前不久，华为任正非拆分了人力资源部，“总干部部”完全独立，提出了人力资源管理人员必须要来自业务一线，要让懂业务（HR专业管理能力+主航道业务洞察水平等）、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课。
看得出来，任正非对华为HR与干部部门的管理人员要求“懂业务”，强调“战略洞察”。
当然，这很重要。
除了华为，其他很多公司均有类似的观点，总之要求HR部门要“懂业务”，且怎么强调也不为过。
除此之外，我认为还有一项本领需要熟练掌握，甚至比“懂业务”更重要，而任正非本人更是高手中的高手，那就是“对人性的驾驭”。
人性里的显要特点就是“趋利避害”
任正非把握这个“趋利避害”人性上，突出表现在新员工入职长达180天的培养计划，体现了华为对人才的重视程度。
因为一个新人进入完全陌生的环境往往都充满了不安全感，特别是当收到外部环境负面反馈时，更容易导致脆弱的小心态完全崩溃，基于自身安全起见倾向于选择离开，即所谓的“入职几天即离职”；或者，消极看待自己的新环境，这对极度重视人才甄选的华为来说是不可接受的。
因此便有了这个6个月的培养周期安排，具体如下：
第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3-7天）。
在这里通过各种细节化的手段消融新人的陌生感，让其在7天内快速融入企业。
第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8-30天）。
在这里管理者帮助新人找到角色感觉，多加肯定和赞扬，在做中学，在学中不断提升。
第3阶段：让新人接受挑战性任务（31-60天）。
在这里要加压了，在适当的时候给予适当的压力，扬长提短，多机会锻炼，确认其未来潜力和培养价值。
第4阶段：表扬与鼓励，建立信任关系（61-90天）。
这里管理者要不吝赞美的话语，并且表扬新人讲求及时性、多样性和开放性，助其提升信心和士气。
第5阶段：让新人融入团队，主动完成任务（91-120天）。
耐心指导新人融入团队，鼓励新人积极参与团队会议、踊跃发言，赞赏新人的创造性和能动性。
第6阶段：赋予新人使命，适度授权（121-179天）。
此时新人转正为正式员工，确认了其具体岗位及其工作使命、责任、目标和方式方法。管理者要适度授权让其自行完成工作，同时时刻关注新人的负面情绪，及时疏导和调整。
第7阶段：总结、制定发展计划（180天）。
半年了，管理者要帮助新人做一次正式的评估和发展计划，做一次完整的绩效面谈，识别未来发展提升的机会点。
第8阶段：全方位关注新员工的成长和进步（每天）。
在团建或各种集体活动中增进情感交融和凝聚力，特别是多关心、多帮助新员工的生活，避免分心。
人性里的贪婪多欲、虚荣体面
还有进取心、成功欲等
在任正非眼里，华为是“三高企业”：高效率、高压力、高工资，并坚信：高薪是第一推动力，重赏之下才有勇夫。
特别推荐KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）
KSF是什么？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
第二种模式：合伙人激励法——适合核心人才
合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。
员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。
公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息；
1、合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；
2、合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。
3、合伙人对公司最大的价值，其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱，但是员工有投钱，整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考，去努力，去创造最大价值。
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