1、决策前的两点认知

1、认识到影响好决策的最大危险是有害的情绪；

2、认识到决策是一个两步流程：先了解，后决定；

1.1 决策过程的两步

先了解：先选择作为决策基础的只是，既包括相关事实（“是什么”），也包括你对事实背后的因果机制的宏观理解；然后跟进这些知识来确定行动计划（“怎么做”），这需要你反复权衡不同的可能性，以设想如何实现符合你愿望的目标。

后决定：需要综合权衡直接结果，后续结果和在后续结果，而且做决定时不能只看到短期结果、还要看到长期结果；

2、如何把了解做好？

2.1 综合分析眼前的形势

1、你能做的最重要的决定之一是决定问谁；

2、不要听到什么信什么；

3、所有东西都是放在眼前看更大：在生活的所有方面，正在发生的事情似乎都很大，回头看则不然。所以应该跳出去看到全局，有时候可以过一段时间再做决定；

4、不要夸大新东西的好处：选择最好最经典而不是最新可能当时更聪明的做法；

5、不要过度分析细节；

2.2 综合分析变化中的形势

1、始终记住改善事物的速度和水平，以及两者的关系：可能在关注“事情正在改善”，却没有关注到”事物的质量“的质量距离平均水平还有多远，以及其改善速度能否确保其在可接受的时间内超过平均水平；

2、不必过于精确：为了做出有效决策，你需要在”差不多”这个层面上理解大多数事物。误入讨论例外而不是常规的现象，我们应该先了解到常规；

3、谨记“80/20法则”，并明白关键性的“20%”是什么。

4、不要做完美主义者：完美主义者花太多时间关注边缘性的微笑因素，影响对重大因素的考虑。做出一个决定时通常只有5~10个需要考虑的重要因素。重要的是深入了解这些因素，而过了一定的临界点后，即使研究重要因素，所产生的边际收益也是有限的；

2.3 高效地综合考虑多个层次

1、用“基线以上”和“基线一下”来确定谈话位于哪一层：基线以上的谈话关注要点，基线以下的谈话关注分点。当一段分析混乱、令人迷惑时，通常因为谈话者限于基线以下的细节之中，而没有重新把细节与要点联系起来。基线以上的谈话应当以井然有序的方式走向结论，只有在有必要说明某个要点的细节时才可走到基线以下；

2、谨记，决策需要在合理的层次做出，但也应在各层次之间保持一致：

    1.谨记任何问题都存在很多层次；

    2.针对一个问题，明白你分析的是哪个层次；

    3.有意识地在不同层次之间转换，而不是把问题视为一堆没有内在区别、可以随意考察的事实；

    4.把你的思考过程画成图；

3、如何把决策做好？

有效决策的基本要素是相对简单和永恒的；

大致存在两种决策方式：

1.一种以证据和逻辑为基础（来自较高层次的大脑）；

2.一种以潜意识和情绪为基础（来自较低层次的动物性大脑）；

3.1 综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识

成功的组织都有组织文化，确保基于证据的决策是常规而非例外；

3.2 根据预期价值计算做决策

预期价值：把每个决策都视为一个押注，押队有一个概率，有相应的奖励；押错有一个概率，有相应的惩罚。用家里减去惩罚，差额就是相应的预期价值；

3.3 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序

1、不管你押队的概率已经有多大，提高你的押队概率始终有价值：把概率视为你犯错可能性的标尺，提高押对的概率，对的押注部分将从损失变成收益。即使在很有信心的情况下，对思维进行压力测试也是有好处的；

2、知道什么时候不要押注，和知道什么押什么注同样重要；

3、最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择；

4、比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序；比较搜集更多信息带来的边际利益和暂时不做决定造成的边际利益：

    1.先把你的“必做之事”做完，在做你的“想做之事”。区分“必做之事”和“想做之事”，不要错误地把任何“想做之事”排到最前面；

    2.很可能没有时间处理不重要的事，那最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事；

    3.不要把概率当可能性：考虑每个因素发生的概率，然后进行排序，能够准确区分概率和可能性的人通常善于“务实思考”；

3.4 简化

撇掉无关细节，让重要因素及其相互关系呈现出来；

3.5 使用原则

要明白几乎所有”眼前的情况”都是“类似情境的再现”，要识别“类似情境”是什么，然后应用经深思熟虑得出的原则来应对；

如何更好的提升决策质量：

1、让思维慢下来，以注意到自己正在引用的决策标准；

2、把这个标准作为一项原则写下来；

3、当结果出现时，评估结果，思考标准，并在下一个“类似情境”出现之前改进标准；

如何识别和权衡：

1、识别每个”类似情境“的类别，就想识别一种动物所属的物种一样；

2、识别每一件事，然后选择对其适用的原则；

3、必须权衡不同的原则，运用”意境低度“来思考对遇到不同类型情况如何处理？

3.6 对你的决策进行可信度加权

与人沟通决策时，避免以下常见失误：

1、不合逻辑地高估自己的可信度；

2、不区分可信度不同的人；

3.7 把你的原则转换成算法，让计算机和你一起决策

通过将原则转换成算法，能检验原则在应用于过去的情况和各种不同的情况时能起到什么样的作用；

3.8 在深刻理解人工智能之前不要过度信赖它

计算机可以通过发现规律及”模仿“应用在某些决策上，但现实中事物不断变化，所以这样的系统很容易与现实脱节；