《原则》page 113

175d 自上而下的层级数以及经理人与直接下属的比例会限制一个高效组织的规模。

175e 组织越大，这些就越重要，1）管理方面的信息技术 2）跨部门沟通（后详）

175f 不要为了职员的合适度来构建组织。职位是设立在需要被完成的工作上，而不是人们想做什么或者他们能做什么。你总能在桥水外部找到某个职位的最佳人选。

176） 对职责和汇报关系要尽可能地描绘清晰。部门内部和部门之间都要这么做。确保汇报关系和委派职责清晰。为了避免混乱，职员不应该向两个部门汇报。双重汇报（跨部门汇报）会导致混乱，让优先事项变得复杂，影响明确目标的关注度，模糊监管和责任的界限，尤其当一个人汇报给两个不同部门的两个人时最显著。遇到需要双重汇报的情况，要告知经理人。严格禁止在不告知相关经理人的情况下要求其部门职员进行某个工作（除非这所需时间少于1个小时）。当然，如果经理人能达成一致、结合该领域的互补优势，那么委派部门或分部门的共同领导人可能会很有用，这种情况下的双重汇报如果由共同领导人协调可能会起作用。

176a 创建一个金字塔型的组织图，用不相交的直线。整个金字塔由一系列下面的小金字塔构成，但为了把层级最小化，金字塔的层数要有限制。

177） 经常思考如何产生杠杆效果。比如，要把培训做到尽可能好，把最常见的问题归档，用语音、视频、或者文字方式记录答案，安排职员经常更新这个操作手册。技术能完成绝大多数工作，创造性地思考如何设计那些为你和你的职员产生杠杆效果的工具。

177a 你应该把细节授权给他人。如果做不到，要么管理有问题，要么培训有问题，或者你聘用了错误的职员来做事。一个大师级经理人的标志就是他不必亲自去做每一件事。当然，出色的经理人必须聘用和监督做事的职员，但超一流的经理人甚至可以找到一到两个人来做这些事，毫不费力地把事做好，做到这种杠杆效果。当然，要做到这些还有一系列的因素。我要表达的主要意思是经理人要努力聘用、训练、监督职员，使他们尽可能地独立把事情做得很出色。而如果经理人需要去处理细节，那就是个糟糕的信号。

177b 找到一些聪明的职员给他们提供最好的技术，远比聘用大量装备一般的平庸人才要好得多。首先，出色的职员和技术几乎总是最有价值的，因为在提高组织生产力上他们是最有效率的。然后，最好能让优秀职员更广泛地理解公司、管理公司，因为碎片化的理解和管理会使效率很低、会降低组织凝聚力。一般来说，职员的能力会限制他理解和管理的范围。所以，在一个现代化的组织内，把真正出色的职员与真正先进的科技结合在一起是组织效率的最优结果。

177c 使用能产生杠杆效果的人。这些人所做的很多事情能把你的理念落到实处。最重要的是形成概念并进行管理，这只占执行部分所需时间的十分之一。如果你有这样的职员，就会相对容易地做成更多事情。