今日阅读：俞敏洪《我曾走在崩溃的边缘》
细读：第三章 创业维艰
俞老师30几年前的教育创业，与现在教育创业者地遍地开花，根本不在一个层次，这里主要是指创业者本身的能力水平。但其创业的过程，和我们目前很多创业者在走的路差不多。
新东方开始也是从家庭成员一起创业开始的，它的好处在于信任成本比较低，比如夫妻一起创业，钱的分配就是左口袋与右口袋的事情，其次就是不需要什么组织架构，市场、人事、教学，财务，兼而有之。很多创业者重来不做报表和数据分析，收入多少，支出多少，每月、每季、每年环比增长是多少，没有概念。反正一家人的伙食甚至房贷都是校区解决的，年终口袋剩下的就是自己赚到的。
新东方在做到一年营收几百万的规模后，俞老师意识到了发展的瓶颈。其实这笔钱放到现在也是一笔巨款，可以让一个机构的家庭成员过得特别滋润。何况是在90年代，那时北京的房价也就几千元一个平方。
我们常说自己有教育的情怀与使命，其实我们并不清楚我们的命使在了哪里。教育对大多数创业者而言更多的是谋生的工具。
俞敏洪并没有因为赚取了比做大学老师高出几百倍的钱而沾沾自喜，他有更大的视野与蓝图。
一个人能做多大的事和认知有关，和持续的成功有关，毕竟梦想这种东西需要经济实力来买单的。
赚了钱的俞敏洪，不需要设计一个idea去找风头，他特意跑了一趟美国，用自己的成果吸引了大学时成绩比他好的同学，甚至还有教过他的老师。
项目细化，业务增加，原始的合伙制取代了家族成员制。
之所以说是原始，其实离后来新东方完善的组织架构还有很大的距离。说白了。合伙制与梁山好汉聚首并没有什么本质区别。它的制度既参考了商朝时的井田制，也有土地改革时包产到户的样子。
或者机构里每一次的改革其实都有历史的影子，阳光底下本没有什么新鲜事。
合伙制真正以能力说话，充分调动了每一个合作者的积极性。公司成了大家发展的平台，平台可能开始并不赚钱，但规模达到一定量，蛋糕做大到一定的时候，平台的红利就来了。
合伙制就是现在的流量细粉，毕竟每个明星老师的加入都自带流量。现在很多平台“烧钱”引流，也是寄希望流量达到一定规模后产生的裂变效果。
俞老师的这步棋并不是他事先设计出来的，而是公司发展到一定规模后的必然结果。
反观现在，我们很多机构学习了很多股份制、先进管理的一些课程，但真正能拿来用的体系且用成功的并不多。每一家公司都具备个性的东西，它不是简单的套用就有效果。事实上没有几个企业是学了先进的管理制度走向持续成功的。
新东方发展的时期，关于教育行业的法律制度都不健全，很多是新东方已经做了才有相关的法律出来。就拿培训学校的注册来说，没有正规学校背景，根本注册不了，所以新东方挂靠了一所民办的大学，不得不每年承担巨额的份子钱。
后来相关注册培训学校的细则出台，新东方顺其自然的抓住了这样的历史机遇。
一家公司的健康成长都是顺势而为的结果。
新东方的发展历程就是俞敏洪的成长史。
能发展壮大，除了实力与运气，还要看福分。
俞老师分享了他的一次惊险遭遇，可以说如果他也像其他的六个老板一样回不来的话，新东方的历史就要改写了。
当时培训学校每个周末的营收都是几十万的巨款，这笔钱因为周末银行没有对公业务，只能由俞敏洪先带回家。结果被绑架团伙给盯上了。俞敏洪被打上了足够麻倒一头牛的等剂量麻药。这之前在这个团伙制造的六起绑架案中，没有一个人醒过来，唯独这次俞敏洪没有事。原因是他因为事业发展的应酬锻炼出来的酒量，让他具备了耐药性。
你看，每一次经历都是一段打怪升级的过程，有的人过关了，成就了一番事业，有的人在中途就game over。所以说创业成功的故事能学得来吗？
回看这次疫情，对教育行业的冲击史无前例。越大的机构面临的压力越大。其实机构做得大从来就不该成为我们羡慕的理由。
我常跟一些想快速做大校区的校长说，你现在做的是200平方的校区，尚且没做到饱和的状态，给你一个500平方的校区，你能管得了吗？
疫情让一些500平方的校区愿意免费转让，相当于你不要花一分钱就拿到一个装修投入了二十万的校区，但每个月三万的租金，以及预收的学生课耗，你真的能玩的动吗？
疫情后，还能生存下来的大机构，一定会迎来一次报复式增长，不一定是生源方面，可能是危机应对、教学能力、团队反应等方面。
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