本质思考
1.本质思考的价值
是一个人重要的基本通用型能力，能看穿事物本质发现背后的主要规律症结矛盾，可取的事半功倍的效果。
2.发现问题本质的4种方法
追问法，连续追问直达根因
框架法，整体分析 搭建框架 逐块推进 聚焦重点
类推法，不同领域本质迁移使用
假设法，依据事物本身理解给出假设，然后验证。
3.4种方法的共性
符合逻辑，简洁本质，认知是一个由浅入深渐进过程。
课后练习
对一个事物的认知是一个由浅入深层层下探的过程，不过经过练习思维能力的提升可以加快对事物本质的理解。
同学作业
案例一
（一）我为什么要学习U型思考？（追问法）
想学习思维方法
为什么要学习思维方法？
想提升自己的思考能力
为什么要提升思考能力？
想提升自己的认知深度
为什么要提升认知深度？
想透过现象看到本质，更好的认识自己和这个世界，更好的解决遇到的问题。
（二）5why法的价值在于
1.通过层层追问，挖掘本质，方法相对比较简单，容易掌握。
2.5why法的使用，对于前面“问”的部分~“如何提出好问题”起到了训练和巩固的作用，有助于习得提出核心问题的能力。
3.个人认为，5why法在“问”与“挖”这两者之间起到了承上启下的作用，便于快速进入，挖掘本质。
（三）5why法的适用场景
1.对自我的探索，通过不断的追问，可以挖到不曾觉察到的部分，更清晰自己的行为模式、优势及劣势等等，可以提升自己的觉察力和洞察力。
2.在一个“开放的环境”下，适用于领导力(或心智)教练帮助学员厘清目标或找到现象背后的核心问题。
熟悉的方法框架:演讲、写作、汇报时的SCQA架构，即情境、复杂性、问题、答案的套路和框架。
职场竞争力:学习能力、专业技能、沟通表达能力、人际关系处理能力、视野和格局。
为什么自认为工作做的不错，却没有得到很多领导和同事的认可？通过乔哈里窗格来进行分析，自己知道和别人知道，自己不知道和别人不知道，进行二维四象限的分析:1.自己的公开象限不够大，导致别人对自己不够了解和不够信任；2.隐私象限过大，很多以为表达了但其实并没有做到；有盲点象限，自己看不到自己的缺点。
所以本质问题是有盲点象限，公开象限不够大，隐私象限有点大。那么本质解就是自我揭示和恳请反馈。
案例二（追问法）
我为什么经常感觉沮丧？
我沮丧是因为给老板汇报工作后没有得到回应。
为什么没有回应我会沮丧呢？
因为可能是自己工作没做得好。
事实是这样吗？
不一定，有可能是老板没时间回应，有可能老板觉得没有必要回应。
老板回应工作做得不好，我会沮丧吗？
会的，可能好一些。我更希望老板为我的工作点赞。
我为何这么在意点赞？
我需要得到认同。
为什么？
我是一位自卑的人。
自卑的原因？
童年经历。
怎么解决此问题呢？
心理层面修复，同自己和解。下一次碰到此问题，要洞察到此本质原因，豁然一些。
案例三（框架法）
熟悉的方法框架:演讲、写作、汇报时的SCQA架构，即情境、复杂性、问题、答案的套路和框架。
职场竞争力:学习能力、专业技能、沟通表达能力、人际关系处理能力、视野和格局。
为什么自认为工作做的不错，却没有得到很多领导和同事的认可？通过乔哈里窗格来进行分析，自己知道和别人知道，自己不知道和别人不知道，进行二维四象限的分析:1.自己的公开象限不够大，导致别人对自己不够了解和不够信任；2.隐私象限过大，很多以为表达了但其实并没有做到；有盲点象限，自己看不到自己的缺点。
所以本质问题是有盲点象限，公开象限不够大，隐私象限有点大。那么本质解就是自我揭示和恳请反馈。
案例四
2020年的春天，刘强东卸任京东掌门人，这是为什么呢？刘强东是个能人，他肯定还想干。他也还能干。他的离开肯定不是知足常乐归隐山林。一定是有不得已的原因。
那么这个原因应该就是他阻碍了京东的发展。就目前来看京东发展遇到两大瓶颈：人才储备和核心竞争力。
人才储备方面，刘强东是个敢打敢拼的能人，是一个“大家伙跟我上”的人，是一个能“干给你们看”的人。但是他的缺点就在于太能干了，事必躬亲，没有给手下留有充分的发挥空间。此处他应该多跟马云马老师学学“我给你们授权，你们来干！”
京东很重要的核心竞争力是京东物流。但是要配送速度快，势必要配送能力“供过于求”，才能以最快的速度配送。另外京东斥巨资构建的智能仓储也同时受到阿里巴巴的菜鸟网络，以及以拼多多为首的社交电商的威胁。拼多多用C2M模式，供应商有计划的大批量生产，从根本上解决了仓储的问题，使得智能仓储变得不那么重要了。
所以刘强东不论是自身的性格，还是一贯以来强调要着重发展的物流能力，都阻碍了京东的发展。所以，他的离开或许对京东来说是一个正确的选择。
案例五
问：为何自己一直坚持学习，却进步不大？
挖：缺乏深度思考，缺乏反复记忆强化，没有把学的东西化为自己的知识。
破：改变只学不思的习惯，内化知识，反复强化，提高学习效率，巩固学习成果。
立：和优秀的人一起学习，积极思考，升级思维，共同进步。
案例六
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