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关于创造力的3个常见谬误
生产力错觉
试图过快解决问题，尤其是复杂的问题，并不利于创新，因为你会成为过早终结的牺牲品。抵制过早终结，这是创造力的关键方面之一，也是我们在已经有了潜在解决方案时保持开放心态的能力。一些最好的解决方案不是在最初一两次会议上出现的，而是在较长的孵化期之后出现的。虽然像“快速行动，实现突破”这样的准则有助于推动人们采取行动，但当潜在问题很复杂时，它们可能适得其反。
智力错觉
创造性思维对认知的要求比逻辑思维更高。它让左右半脑的更多部分参与进来，对工作内容提出了更高的要求。从这个意义上说，创造性思维是一种更高阶的技能。实际上，这意味着分析某一想法比从多个来源合成一个新想法更容易。
当大脑试图将不同的想法或观点结合起来时，大脑会超速运转——同时调动执行网络和想象网络，快速连接尝试多种组合，以找到可能有效的解决方案。由于所有元素在处理过程中需要保留，工作内存的负担更重。
然而，在实践中，我们给予“批评家”的报酬通常高于“汇总者”，因为批评家听起来更聪明。Steve
Jobs接手Pixar时，制定了一项“加分”的政策，只有比批评中包含有潜在解决方案的情况下才能提出批评。
头脑风暴错觉
集体头脑风暴让人觉得更有成效，不是因为所产生的想法的数量，而是因为社会效应。实际上，名义头脑风暴（团队成员在分享想法之前思考）的表现始终优于传统的集体头脑风暴，特别是对于多元化的团队而言。促进更具创造性的想法，领导者应该利用简单的工具捕捉个人想法，然后再向整个团队公开。
战略敏捷性的6条构建原则（3A评级）
避免（Avoiding）冲击：速度和灵活性
原则1：优先考虑速度而非完美
原则2：优先考虑灵活性而非计划
化解（Absorbing）冲击：赋权与多种经营
原则3：优先考虑多种经营和“效率宽松”而非最优化
原则4：优先考虑赋权而非等级制度
加速（Accelerating）远离冲击：学习与模块化
原则5：优先考虑学习而非怪罪于人
原则6：优先考虑资源模块和流动性，而非资源锁定
安踏成为卓越企业的创新密码
“2021中国卓越管理公司” 评选中，安踏集团榜上有名，成为中国管理领先企业。领先企业各有不同的道理。微软不断进行文化革命和战略转型；苹果专注于优质产品，将硬件与软件完美结合……安踏领先的原因主要有四点：塑造优秀的管理文化（卓越基石）、制定正确的长期战略（卓越灯塔）、持续强化产品力（卓越之本）、实施有效的竞争策略（卓越之刃）。
卓越基石——管理文化（精神力量）
一个人的人生道理能走多远，需要梦想来驱动。一个企业能否实现基业长青，最深层次的激励力量来自企业家精神和企业文化。
坚定的企业使命和企业文化。使命和文化属于精神力量，对企业的影响坚定、持续且深远。丁世忠曾表示企业的发展跟创始人的愿景，跟他心理希望在每个阶段成为什么样的企业有关。对于一个企业家而言，精神的力量还体现在心气和格局上。
不甘人后、爱拼敢赢的精神后来逐渐形成了安踏的企业使命和文化内核。不同的企业对文化的定义不同，但总结来看，文化是一种思维方式，也是一个行为习惯。管理学家、企业文化的发明者埃德加·沙因认为文化由三个相互作用的层次组成——物质层、支持性价值观、基本的潜意识假定。这些因素中最重要的是第三个。
超稳的董事会和管理层。自创办以来，安踏的管理层变动较小，主要管理人员均在同一职位有10年以上经验。其他部门的管理层也比较稳定，许多高管任职时间长达20年。在引入人才时，安踏充分信任，放手放权。目前安踏在品牌运营、设计和研发、信息化和数字化等管理岗位，都聘请了知名职业经理人，他们就职的时间普遍较长。
团队执行力强。执行力是落实公司战略的重要动力。考查干部的志向和性格，看是否拥有拼搏精神，是不是事业型的人才。只有具有拼搏精神的员工，才能适应安踏的企业文化。
卓越灯塔——长期战略和关键决策
安踏过去的30年，重要战略主要体现在四个阶段，
战略1.0：成立之初的1991年到2001年是生产制造战略，
战略2.0：2001年到2012年是品牌批发战略，
战略3.0：2012年到2015年是品牌零售战略，
战略4.0：2015年到2020年是单聚焦、多品牌、全渠道战略，
战略5.0：2021年之后的未来10年是单聚焦、多品牌、全球化战略。
在四大战略发展阶段，安踏的关键决策共有五个。
关键决策一：自创品牌。
关键决策二：转型上市。上市既让世界看到了安踏，也让安踏面向了世界。
关键决策三：签收奥运，做中国体育坚定的支持者。
关键决策四：收购FILA，开启多品牌之路。
关键决策五：收购亚玛芬，开启全球化。
卓越之本——不断强化产品力
产品为王。
科技引领。
卓越之刃——市场竞争策略
奥运伙伴策略。
高标准对标。
数字化转型。
“全球化”如何去定义？安踏认为，主要是指市场地位全球化，品牌布局全球化，价值链布局全球化，治理结构全球化。
在位企业如何生存和发展
针对世界大企业的研究表明，数字化颠覆的破坏力没有你想的那么严重。
数字化颠覆确实存在，但被三个神话过分夸大了：所有行业都受到威胁，颠覆会迅速发生且仍在加速，成熟公司难以适应数字时代。事实恰恰相反。
真实的情况
2020年的《财富》500强榜单里有198家企业上过1995年的榜单。256家未能上榜是因为与其他公司合并，或被出售给了企业或私募股权公司，抑或规模不足以参选。1995年上榜的公司里破产的只有35家。2020榜单里有231家公司早在1995年就已存在，逐渐发展到上榜。另外54家是既有企业拆分和重组而成的公司。只有17家公司——包括Meta、谷歌、特斯拉、奈飞和优步——是1995年以后建立的。全球500强的榜单情况也是类似。
创造性的颠覆其实并没有之前的研究表明的那么多——没有大部分人所想的那么多。新入企业自然增长迅速，不过主干企业的持续增长同样出色。盈利能力数据显示出相似的趋势。新入企业从无到发展处高利润，主干企业则每年实现利润增长。
按行业看《财富》500强上榜公司，会发现只有技术、媒体和电信（TMT）以及零售（包括餐饮和酒店）行业出现了强烈震荡。TMT和零售等行业受到了一定程度的影响，但工业和消费品等行业几乎未受影响。颠覆的时间跨度很长。零售银行、保险、教育、审计和咨询行业在20世纪90年代被视为易受影响，如今这些行业即使正在发生变化，守旧派也并未让出主导地位。大部分企业很好地适应了数字时代。借用IBM郭士纳的一句话：这些大象是怎么学会跳舞的？
适应性战略
看看《财富》500强和全球500强企业借以顺利渡过过去25年数字化变革的战略，会发现四种通用的方法。
反击。对颠覆的默认反应是尝试在相应领域打响战斗。比如《纽约时报》建立了NYTimes.com网站，大型汽车制造商开展电动汽车业务等等。反击适用于新技术对公司造成攸关存亡的威胁的时候，不过威胁往往没有这么严重。而且反击要取得好成绩是极其困难的：虽然有几个成功的例子，但总体而言，成熟公司与新入公司正面对抗的结果大多很糟糕。
双倍投入。这种方法是成熟企业发挥已有强项。例如迪士尼21世纪最初十年，原本可以尝试在充满不确定性的新生流媒体市场竞争，但却并没有这样做，而是在电影制作方面已经证明的优势基础上收购皮克斯和漫威。迪士尼丰富的内容库令其在和奈飞谈判时拥有强大的议价能力。
撤退。这一类是防御性的举措，基于弱项而非强项。成熟企业让位给新入者，运用各种方法维持生存。衰落行业常见的一种是通过并购实现合并。另一种策略是想政府和监管者寻求帮助，请求给新入者设置额外的约束。优步出现在出租车市场时出租车公司就是这样做的。
离开。这类方法是指成熟企业转向新的机会。富士胶片，过去是柯达最大的竞争对手，现在则是一家成功的医疗、医学成像及材料公司。
四种方法可以一起用吗？在一定程度上是可以的。不过最终你要选定一边。策略归根结底是要选定一组行动，放弃其他选择。还有两点：其一，不管选择哪个选项，都必须主动接受数字技术，改善运营效率。其二，这四种方法向各利益相关方传递的信息截然不同，特别是撤退很难让利益相关方接受。
选择你的方法
第一，不要因为轶闻和高调的例证而以偏概全。不仅要理解颠覆式创新的逻辑，还要了解行业结构和竞争优势的基础，这很重要。
第二，判断力可以打败偏执。更重要的是，一味盯着颠覆会让你陷入麻烦，因为如果过于关注赶不上某个新技术浪潮的风险，你会忽视行动过于迅速带来的也许更大的风险。比如礼来公司在初期进军生物科技行业之后，烧掉了几乎三亿美元。通用汽车在20世纪90年代末推出了第一款大批量生产的电动汽车EV1，花掉约十亿美元后，21世纪初停产。英国石油公司是可再生能源的先驱，却在2011年关闭了替代能源业务。必须记住两种可能性：你的公司可能被颠覆，也可能不会被颠覆。这样有助于做出更好的判断。
最后一点，花时间做出正确的决定。新技术的效果通常会在几十年里显现，而不是几年，最有潜力的颠覆技术最终会与成熟的同类技术共存。25年来报纸依然活着，纸质版和网络版并存。生物科技早在20世纪80年代就被吹捧为拥有颠覆潜力，直到21世纪10年代才产出“超级药物”（而且其中很多是传统的大型制药公司生产的）。所以别急着往前冲，要从长计议：保持警惕、部署场景、主动出击，找到最适合你所在组织需求和能力的适应策略。
在位企业的战略优势
如何释放复杂、信任和投入的力量。
20世纪90年代初期，IBM和通用汽车等长期居于主导地位的公司开始出现巨额亏损。90年代后期，Clayton Christensen形容成熟公司受累于自身成功的颠覆性创新理论成为企业战略中流行的概念。而我们看到了一条不同的道路。与其摆出防御姿势，成熟企业更应采取一种我们称为“战略性在位”的思维和行动方式。我们将战略性在位定义为，成熟企业将自身年龄、规模和传统转化为市场支配力、信赖关系和深入洞见等关键优势的能力。我们在研究中发现，令其占优势的是三种能力：管理复杂性的能力、始终放眼长远的能力、利用客户关系向邻近领域发展的能力。
管理复杂性
复杂性虽然有负面含义，但也有好的坏的方面。官僚程序拖慢决策、造成内部权利竞争、让组织变得更加“忙碌”，这是坏的复杂性。增加收入和利润、让人们齐心协力、增加活力和专注的则是好的复杂性。战略性在位要系统性地消除坏的复杂性，有效增加好的复杂性——具体方法通常是以小竞争者无法复制的方式满足各种客户需求。比如英荷联合的印度联合利华公司，针对印度市场的多元性，将印度消费者分为14个群体，在不同区域采用不同的分销和供应链战略。
关注长远发展
我们的研究里，成功的在位企业显示出坚持长远打算的非凡能力。被动的在位者会对季度表现斤斤计较，战略在位者则力求平衡当下的成果和对未来的准备。我们发现，CEO的承诺和董事会的有效监督，是始终关注长远的关键。美国著名的迪瑞公司，在183年的时间里只有10位CEO。现任CEO艾伦依然忠于公司的长期战略：领导精准农业——将农场设备和科技结合起来，帮助农场主以高效环保的方式提高作物产量和盈利能力——这是前几任CEO在20世纪90年代定下的目标。
利用信赖可靠的客户关系向邻近领域扩展
我们发现，重新定义竞争场地的一个强力因素是信赖。战略在位者在稳固的关系基础上，与利益相关者深入交流，了解对方需求的演化、将来要应对的关键问题，以及利益相关者和公司共同的利益。丹麦的穆勒-马士基集团就是这样做的。2016年CEO
SorenSkou上任，肩负着欧洲工业界规模最大的转型之一。他放弃了马士基的石油和能源业务，让公司集中发展两大支柱——海上运输和陆上物流。仅凭公司的传统货运能力，无法驱动新的价值主张。因此马士基聘请了新的人才，调整物流结构并投资进行并购以发展物流能力。公司大幅度转向，从供给驱动（将产品推荐给客户）转为需求驱动，设法应对客户需求和痛点。但马士基成功的能力从何而来？部分优势在于拥有的资产令其有能力控制向客户承诺的成果。在位企业常常嫉妒敏捷的新入者不必的承担老旧体系的重荷，但这种态度会令在位企业忽视自身优势。马士基并非如此，而是看到长期从事航运业务的经历和与成千上万客户建立的联系在向陆运业务扩展的过程中形成了巨大的优势。
为何许多公司选择防守
我们发现，阻碍企业采取更主动态度的是以下五种综合征：
- 高层领导者不肯寻找惰性的源头，主要是因为这需要分解他们精心搭建的企业架构。
- 最高管理层推动员工走出舒适区时会出现“我们vs.他们”的心态。如果领导者施压过度，员工反而失去动力。
- 开始精心变革的努力时，往往突然松劲。如果组织逐渐落后，必须改变策略、调整节奏或更换成员。
- 企业最关注的是“研发”中的“发”，亦即渐进式的产品改进。相比之下，战略性在位者则投资于截然不同的价值主张或商业模式——需要更充分的研究投资的项目。
- 即使企业投入精力和资源进行大胆的重构，也很少能触及核心业务。我们研究的大部分战略在位者自始至终都将变革和创新与主要业务结合在一起，并没有丢给边缘的专门团队。
意义解读型销售
B2B客户可获取的产品及服务信息数量实在太多，令人应接不暇。容易获取的信息的确有价值，但却让购买过程变得复杂。有太多的信息需要购买者自行解读。
优秀销售人员把这个难题变成了绝好的销售机会。他们借鉴苏格拉底问答法，不告诉客户需要考虑什么，而是帮助客户建立自己的决策框架。他们的目标是为客户提供支持，无论结果如何。如果购买者的方向与供应商能力一致，销售人员就清晰地传达这一点；反之若难以达成一致，他们会及早停止，并把注意力转移到其他方向。最重要的是，他们帮助客户解读信息、自行做出有信心的购买决定。他们的方式就是一种信息解读。
意义解读法为何有意义
我们的研究表明，有两种客户感知对销售成功与否至关重要。一种是客户的决策信心：买家对于自己确定了正确问题、最重要信息以及连贯主题的信心。另一种是对卖家的信任。这些发现表明，卖家迫切需要的不只是销售策略，还有明确的信息策略。
意义解读法与传统方法
我们分析揭示了销售人员协助客户接触信息的三种方法：给予、告知和意义解读。意义解读型销售者解决的并特定行业或特定人群的问题，而是普遍的信息过载问题。2/3的购买者表示相信意义解读型销售人员的主张，告知型销售人员只有28%获得信任，给予型销售人员则只有13%。
意义解读型销售者的做法有何不同
意义解读行为分为三大类：让客户接触经过仔细挑选的信息；向客户讲解信息，简化并消除不同信息间的冲突；运用苏格拉底式指导协助客户理解。
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