复盘的目的是提升组织的能力，组织的智商，是为了解决问题。复盘其实就是利用结构性思维的原理，帮助我们这些反思能力不强的人进行了思考的结构化，理顺了思考逻辑，起到了降低思考难度的作用，让普通人也能够顺利达到反思的效果。
复盘要有良好的组织氛围
复盘最大的“大敌”就是“不参与”。开会的时候没人发言，不但起不到开会的效果，还让大家有形式主义的感觉。
我组织或参加类似会议的时候有个感受，基本每次都得组织者先点名，才有人发言，几个人发完言，场面热闹了，慢慢的才有人自觉发言。我分析产生这种类似现象背后的原因是“顾虑”。顾虑自己过于积极，让人觉得爱表现；顾虑自己的观点是否正确，所谓言多必有失；顾虑暴露了自己存在的问题，降低领导对自己的评价；顾虑发言的内容会不会得罪人，领导会不会不高兴？顾虑实际上就是保守，这种思想让我们不求有功，但求无过的时候，这些顾虑就会阻止我们发言，或约束我们发言的内容。这些都不利于提高复盘效果，无法让员工保持开放的心态、坦诚表达、实事求是，也就起不到集思广益的作用。
让大家主动发言的关键就是消除顾虑，怎么做呢？
建立两个共识：一是任何组织或者个人都存在问题和不足，也都有可能犯错误，这是非常正常的现实情况。二是发言为了解决问题，提升组织能力，所有说出自己想法的人都是在为组织做贡献，即使不对依然有功无过，更不是爱表现。
建立两个信任：一是领导要相信员工，即使做得不好也有特殊原因，愿意谈问题的都是好同志。二是员工要信任领导，即使领导不认同，也不会对员工“有意见”、“穿小鞋”。当然这两个信任前提都是做到了，再产生对应的信任，不是挂羊头卖狗肉！
共识除了领导宣讲，需要逐步形成；信任则必须通过实践的结果来建立，两个都不是一蹴而就的。在做法上有以下几个建议：领导必须先信任员工；必须奖励分享，营造民主的交流氛围；必须强调复盘是为了做得“更”好；必须不因复盘发现的问题处罚员工；必须不批评不表扬任何人，就事论事；必须以事实为基础，不以偏概全。只有这样复盘会才不会变成批斗会，不会流于形式，走过场。
复盘的前提是明确的目标
要有整体目标，也要有分解目标，分解目标也很重要，甚至更重要。
复盘最重要的工作就是对目标和结果的差异对比，所以开始的时候一定要有目标和标准，且必须大家对此有共识，而不是在复盘中重复讨论标准是什么的问题？
误区：
只关注最终目标，而不关注阶段性目标和相关人员的分解目标。
复盘的基础是清晰准确的事实
事实包括结果的事实和过程的事实，也包括决策及决策的依据。
我们很容易就关注到结果的事实，但很容易忽略了过程的事实。一般来说，结果的事实是孤立的或者静态的，它只是一组数据或者一个现象，亦或是一个成果；过程则是充满连接的，是动态的，它是各种相关结果之间的逻辑关系。
如果把完成一件工作看成一个整体，输入就是提出任务，输出是结果，执行任务的过程实际上就是一个任务处理系统。如果任务不变，要优化结果，就必须关注过程。这里的结果可以是最终的结果，也可以是各个过程的结果。
通过整个过程的分析，发现关键的结果，发现导致关键结果的关键过程，找到他们之间的逻辑关系。这些逻辑关系中最重要的就是决策及决策的依据。只有把这些事实都澄清了，才能找到优化整个系统的办法。
误区：
把侧重点放在证明自己对上，放在证明自己没责任上。比如大讲自己无法完成任务的理由。
把结果看成是过程。比如我们分析设备可用率的时候，发现主要原因有三个，一个是电力不稳的因素，一个是传输中断的因素，一个是设备故障的因素，然后我们就得出行动方案：要提高电力稳定性，要提高传输可靠性，要减少设备故障率。整个分析都是围绕结果，没有谈到任何过程。
把观点看成是事实，因为人的“自我”属性，导致我们经常把自己的观点当成是事实。比如某员工经常迟到就是观点，某员工一周迟到3次是事实。
复盘的关键是目标与结果差异的原因分析
澄清事实和原因分析往往是同时发生的，很多时候是我们把事实澄清清楚的时候，原因就跃然纸上了；有些时候是我们分析原因的时候发现还有一些事实没有被澄清。
如何进行原因分析？
我们每次做事之前都会有一连串的假设，这些假设让我们认为，只要我完成了某些任务，就可以得到我想要的结果。比如我想要的结果是吃饱肚子，首先我假设吃5个包子就饱了（也有可能不经大脑），然后我买了5个包子然后把它吃掉，最后我得到了吃饱肚子的结果。如果一开始的假设是错的，那我就不能得到想要的结果，比如我实际上要吃10个包子才能饱，那吃5个肯定没饱。思考假设是的作用是启发我们如何把事情想清楚。
原因分析的重点应该放在“我们的假设”上。假设的分析就是在分析我们做的工作是否是正确的。它包括：
我们的假设是什么？
我们的假设是否成立？
我们为什么会有这样的假设？
我们如何修正我们的假设？
如何分析“我们的假设”呢？
第一个要分析的假设：分解目标完成了，整体目标就达到了。
第二个要分析的假设：每个任务所涉及的所有行动都完成了，分解目标就达到了。
第三个要分析的假设：行动对任务目标有促进作用。
我们在分析过程中，要特别关注那些没有目标也没有假设的任务和行动。对于不成立的假设要特别关注其与现实的差异，搞清楚我们以为的现实是什么，实际的事实又是什么，要根据事实来调整我们的假设。
复盘的过程可以帮助我们理性的认识各个假设，确定我们要做的是正确的，从而坚定的把要做的工作做下去；确定是错误的，要及时调整方向。
注意：一定要刨根问底，特别是为什么会有这样的假设，要问无论，找到真正的为什么，这个过程一定不能浅尝辄止。
误区：
没有找到根本的原因，仅仅就事论事；快速下结论，没有全面的分析。推卸责任，归罪于外，假设了过多无法解决的困难，导致错误的判断。
复盘的输出是新的行动方案
原因分析的结果出来了，就相当于找到了主要矛盾的主要方面，对症下药，新的行动方案就出来了。
行动方案就是正确的过程。复盘就是找到正确的过程是什么？包括哪些正确的行动要保留，哪些错误的行动要纠正。这些都必须记录下来，形成清单，放到具体的流程中去，让责任人能够快速的实践，并在之后的复盘中再验证。
成功重在行动，不在当下的责任，而在后续的行动改善中。
复盘会议的组织很重要
时间如何安排？
复盘最好安排在工作刚刚结束之后不久，这个时候大家对所有的细节都还有较为深刻的记忆，情绪上也还保持在较为兴奋的状态，容易碰撞出火花。
不同级别的复盘，所需要的时间不同，一件小事可能只需要15分钟左右就完成了，一件重点工作可能需要1个多小时，一个项目可能需要半天以上时间，战略复盘可能需要好几天，不论时间长短，复盘所必须的四个环节依然缺一不可。
地点如何安排？
复盘的地点无要求，有白板等工具就可以，但距离具体的工作地点越近越好。
人员如何安排？
所有相关人员最好都能参加并发言，领导和专家最好不要参加或不发言，为了提高复盘的效率，建议要安排引导人。
所有人都应该来参加，想来参加的也可以来参加，拥有同样的发言权，只有大家都来，才能真正意义上复原真正的事实，而事实是复盘最重要的依据。
如何引导？
多采用开放性的问题引导大家去思考。引导的目的是激发大家的参与，营造良好的氛围，信任大家的能力，不对结果进行评论，聚焦目标，转化冲突为建设性的创造。
复盘的讨论要围绕目标和行动来讨论，也包括领导的决策和其他人员的重要决策，不要浪费时间在无关的事情上，引导人要在过于发散的时候把大家的注意力拉回来。
引导复盘按照步骤进行，不跳过必要的步骤，比如不确认目标，就开始回顾事实，不经过深入分析，就试图寻找解决方案。
引导的问题清单：
我们制定这个任务的假设是什么？
我们当时是怎么做的？
我们当时是怎么想的？
我们的观点到底是什么，能不能用一句话来概括？
如何做记录？
不要轻视记录工作，如果没有一个实事求是的全面记录，再好的复盘也只是一次走过场，要把复盘的成果最终落实到实践中，必须做好记录工作。
首先，要有一个良好的复盘工具，让复盘的过程保持简介和清晰，降低记录的难度。千万不要低估这点，如果这点没有达到，你不太可能把复盘的成果记录下来。
其次，要有一个优秀的记录员，这个记录员必须要头脑清晰打字快，而且要非常清楚复盘所涉及的内容，否则无法进行有效的整理和总结。
最后，最好是全程录音，防止漏掉关键信息。
记录的结果要进行整理，把新的行动方案用合适的展示方式体现出来，经验和教训形成清单，在所有参与者及相关者范围发布，但不能作为非学习的目的使用，比如问责。
如何准备复盘工具？
参考上一篇文章：送你一个组织大型团队进行集体复盘的工具。
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