公司医药电商发展了好些年，随着业务线的增加和订单量的增长，发现我们的后台（之前很多的功能都是在ERP系统来实现的）现在已经不足以支撑业务的发展需要；因此在今年的三月份我们开始了一次系统大整合。
公司之前是B2C+O2O，但是由于之前是不同的公司负责，各自做了一套系统；今年突然说要将业务线进行整合，所有的产品都有了大干一场的劲头，也曾经一如既往的想要将后台系统整合的同时，支撑公司所有的业务线；然而2个月的实践给了我们所有人一个警醒；也让大家意识到这样大整合的弊端。
喜欢做产品，那就努力提升自己的能力吧！！！
现在将这些坑总结出来，也算是对自己这段期间做产品的几点心得吧：
1. 忌调研不充分
在规划的过程中，由于大家分组进行，虽然对公司业务线已经有一定的了解，但是相关产品人员并未坐在一起充分沟通，将现有的系统架构做一次全面深入的分析，靠着经验和拍脑袋各自一组规划所负责的系统，未能将系统数据流程做明确的二次分析与处理。
2. 忌无厘头的开始进行
由于要考虑所有的业务线场景，导致很多的异常情况都需要考虑衡量，导致每个系统的功能点，流程都很庞大；如：
（1）商品系统因为要支撑所有的业务线，但是每个业务线的商品放在同一系统，导致开始画原型时有遗漏，评审后开发过程中，研发未完全按产品原型开发，最终导致开发完成后研发产品返工，项目工期延长；
（2）物流系统，库存系统的滞后，促销系统和商品系统存在着同样的业务场景和ERP，老商品系统数据同步问题，导致整个中台项目依附性很强的系统（如：订单系统）最终研发要考虑很多系统数据问题，测试也只能是测试功能点，流程出现脱节；
（3）订单系统虽然考虑分两期做，一期本身只是计划将ERP中的一些不牵涉到大逻辑的功能整合归属到订单系统，二期完成拆分订单，异常订单等的处理；但是由于一些基础系统的未按时实施（如：物流系统，促销系统，商品系统），这个项目相对也是滞后的；
（4）ERP线上线下系统整合，由于本身不是用一套系统，订单处理上也是有一定的不同。本身是计划当中台的一套系统完全能够支撑业务后再做整合；但是由于很多原因，未有一个清晰明了的规划，ERP系统和上游的供应商系统还有对接，产品人员对ERP系统存在黑匣子；又要在很短的时间出具方案，主力产品的离职，最终导致这个项目也最终被搁置。
3. 忌半途而废
在很短的时间段内想要将这样大而全的整合一股脑全部整合完成，可能领导们意识到这些大整合的弊端，告知要优先级放低，先处理业务所积压的一系列需求，压力，迷茫等等因素最终还是导致不少主力产品，研发相继离职，这个项目也就这样被一拖再拖。
4. 忌拆东墙补西墙
由于要看到成效，可能是意识后台的成效不容易被看到，又开始着力前台，改版，优化；最终一个月重新更新一版；但最终还是换汤未换药，并未解决现有业务后台的功能缺失和优化。虽然服务时效上也有了一定的提升，但从长远来看，想要更好支撑业务，后台系统的整合和优化必不可少，也和C端产品一样至关重要。
做产品是生孩子，而运营是养孩子的过程，不管哪个阶段，都有着太多需要了解的知识！
感言：对于资源整合，从长远看对于公司肯定是利大于弊；但从当前看，这样规划无边界的整合，也着实会让公司大伤元气一把。而产品也一样，虽然项目进行的过程中踩过无数的坑，也着实让我们这一批参加项目的人更加的了解公司业务，流程，系统及其功能，自身产品思考能力也有了提高；所以说不管成功与否，都应该感谢这段时间，有过肯定，有过希望，也有过踩过坑的失望。
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