【片段来源】：《内向者沟通圣经》
【R:阅读原文】 在稳定的合作关系中，给上司提供反馈意见也很重要。这既包括正面反馈，也包括改进意见。没有人可以在真空中工作，我们都有盲点。随着管理者在组织中的职位升迁，会向他反馈他的行为对其他人有哪些影响的人也越来越少。因为害怕上司的反应而选择沉默可以确保你的安全，但是它也不会加强你与上司的合作关系。那么怎样才是开始这种对话的正确方式呢？
你可以简单地说：“我可以给你一些反馈意见吗？”在行为或情况刚发生没多久时，选个合适的地点，记得要提出明确针对行为的意见。一定要给出替代建议。
我喜欢SAR方法，因为它很容易记住。
首先描述具体情况（S），然后讲述你所采取的行动（A），以及这种行为产生的结果（R），然后提供一个备选方案，以及这个备选方案会带来的结果。
这是你对如何解决这个问题提出的建议。它的目的在于开诚布公地探讨如何做出建设性的改变，而不是追究和指责。
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【what】
在职场中上级领导很重要，他既能决定我们升职加薪，同时能主导我们所拥有的资源配置，但是我们往往不能和上级领导进行有效的沟通，尤其是有价值的沟通，比如提建议。原文片段中就提出了一个简单易用，切实可行的与上级沟通模型SAR。
【why】
什么这个方法有效？这个方法符合人思考的逻辑，一般人都能听得懂，听得下去。我们以往给上级提意见，有时候不是领导不耐烦，而是我们提的太啰嗦，没有重点。
为什么要用这个方法？进一步思考这个问题，上级领导的重要性在what中我已经提到，我们平时以为没有问题就不去和上级沟通，其实真相是，我们恐惧，我们害怕提的建议太幼稚；另一方面我们欠缺思考，我们平时没有仔细观察和思考，看不出问题，也提不出解决方法。我们得倒闭自己去思考，去和上级沟通。
【how】
精准描述问题。多用事实和数据描述当前的现状和问题。
设计可行步骤（或计划）。包括需要使用的资源、行动事项、风险解决办法。
明确实施效果。描绘实施以后的美好画面，再定几个可衡量的指标项。
准备备用方案。多准备一套方案是，要求如步骤2，以防第一方案被否，或者让领导做选择题，他们比较省脑。
我建议how的顺序调整一下1、3、2、4
【where】
和不同人沟通要有侧重点，我觉得这个方法适合和上级沟通，以及推销产品。不适合和家人、朋友沟通和提建议。比如我媳妇经常教育我说，“家是讲感情的地方，不是讲道理的地方”
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【故事】
又要讲故事，营养快跟不上了。
自从大学毕业参加工作以后，也面对了几个不同类型的领导。对我评价褒贬不一，有的说我文武双全，有点说我不尊重上级，有的说我热情似火，有的说我冷若寒冰。与其说领导不懂，不如说自己情商不高，不会和不同类型的人打交道，不会有效的处理和领导的关系。
好比现在这个领导，之前对我挺好，所以部门内部有什么风吹草动，只要是我觉得有问题的，我都会面对面或者微信反馈一下。但是现在回忆一下，很多时候我只提了问题和现象，并没有提出具体的解决办法，估计次数多了，领导也那么兴奋了。后来，由于一些事，和领导有了几次不同意见，感觉心中生隙，不太愿意说了，有几次邮件都写完了，但是不想发了。
【反思】
关于上级沟通，犯的几个错误。
1、认知不足。以前分人，同类的领导，就愿意沟通，不同类的，就不爱沟通，这是把有效沟通当做领导的事了。殊不知，如果和领导能有效沟通，在职场中对自己的帮助会很大，这是自己的事，应该重视和坚持。
2、情绪不当。在职场中沟通，要以事实为主，以逻辑为主，千万不要情绪控制大脑，之前有些时候沟通沟通，情绪就不对了，领导更不能惯着这事了。
3、现象描述不具体。更多的是描述现象，也没有通过数字进行定义
4、没有措施或措施不可行。
5、没有想清楚效果。
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【目标】
周五之前和领导沟通一下关于X产品商业计划的问题。
【行动】
1、精准描述问题。根据当前工作负荷，以及对目标市场的了解，要求月底之前就编制完成X产品商业计划书，不具备条件。当前在任务清单中还有5个代办任务需要跟踪，并且每周还有至少一个突发任务需要跟踪；对于目标市场，我们仅仅是和一个合作有伴有个初步沟通，通过互联网获取了一些资料，但是对于目标用户的体量，日均存活量都没有有效的方式进行预估。同时需要准备配套的几份资料，大概需要15个工作日，现在也都没开始
2、设计可行步骤。
A、首先评估所有工作的优先级，如果该工作优先级最高，任务清单其他任务转发其他同事；
B、组织和合作伙伴进行第二轮深度交流，获取关键的数据支撑；
C、联系10实体用户进行现场调研；
3、明确实施效果。如果按照我的方式，可以在月底前完成该任务，并且能够通过公司内部评审。
4、准备备用方案。协调XX、XX同事支援，将先行任务调整为并行任务；
5、控制情绪。时刻识别自己的情绪，一旦识别情绪上来，尽快通过深呼吸或者讲笑话缓解一下，实在不行就另约时间再继续。
【奖励惩罚】
奖励鸡腿，惩罚吃素
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