管理者可以采取的四个步骤：共享信息和柔软、重建心态、积小胜为大胜、学到改变。
第一步 是共享信息和柔软。
共享信息比较好理解，在非常时期，信息的不透明是恐慌的最大来源，尤其是很多员工选择异地办公。不能像以前那样天天看到管理者。所以，你要先把大家最关心的问题给回答了。比如，公司到底损失情况如何，最坏的结果是什么等等。共享柔软是什么意思呢？它是指，管理者要主动示弱，从而调动大家去战斗。很多时候，管理者总觉得我在下属面前要坚强，结果就是自己默默一个人在战斗，独自地去承受。
有篇文章很火，西贝老总的文章，他说西贝的现金流只有3个月。但是他有数万的员工需要发工资，但是企业很可能这几个月都不会有收入进来。你看，这就是共享柔软。老板这么说，并不是为了甩锅，说公司不行了大家各自散了吧。而是把实际情况告诉大家，同时，全员群策群力，一起来想办法共度难关。“穷人的孩子早当家”，危难下的员工成长快，都是一个道理。
第二步 就要重建心态。我的方法是，“帮员工把情绪说出来”。
和你介绍一张关于情绪走势的“库布勒-罗斯”改变曲线，当一个巨大的挫败或者危机来临的时候，人们并不可能一下子接受，人们对于它的接受是有一个过程的。巨大的挫折或者危机来临时，人们先是震惊，否认，然后会愤怒、沮丧，最后才是尝试、接受和整合。
所以，作为管理者，当一个巨大的危机来临后，不要急着下各种命令，不妨多花些时间，安抚团队，帮员工“把情绪说出来。”让他们过了沮丧期，再开始尝试。比如，你带领着一支销售团队。这时候你告诉大家，很可能公司在下半年之前都不会有收入，大家的工资和奖金都会受到影响。最开始团队一定是震惊和拒绝的。接下来大家会非常的沮丧，哪怕安排大家在家办公，但是效率是可想而知的。让大家把情绪说出来，你可以这么和员工沟通：“小张，你心里是怎么想的。”然后可能小张会抱怨一通，这时候，你可以帮助小张总结：“我知道你现在很担心，你也是上有老下有小。你还有别的担心吗？”你看，“担心”就是一种情绪。帮小张说出来，同时鼓励他告诉你更多信息。
记住，不要见火就扑，这时候员工需要的，不是你匆匆忙忙地现编一个解决方案，而是认真听他倾诉，帮他平复情绪。具体“怎么解决”，如果你一时也没有答案，你可以很坦诚地和他共享信息和柔软。你可说：“小张，目前确实我们管理层也在找解决办法，希望大家多提意见，集思广益；可能没有办法马上给到你答案，也希望你理解”。这样就可以了。
总之，心态没有到“接受”的时候，比如还在愤怒、甚至否认的阶段，先不要贸然采取行动。
第三步 是积小胜为大胜，用一系列的小胜仗，来重新建立团队的信心。
我非常认可一种说法，叫做“打胜仗是最好的团建方式”。人是一种“情景动物”，如果下属看到周围的人迟迟没有成功，久而久之，他们也会丧失斗志。所以，聪明的管理者，不会等着员工半年一年，憋一个大招出来，偶尔“成功”一次。他们会把控胜利的节奏，带领团队从一个胜利走向另一个胜利，从困局中走出来。我总结下来就是三个关键词：开门红、小高潮和尖兵连。
我分享一个影响我很深的一位领导的案例。我曾经在一家大型电商平台工作过。当时刚刚团队遭遇了一次重大的挫折，一家占我们平台生意三分之一的卖家销售假货。虽然平台还在起步阶段，但是总经理仍然顶住压力，诚信是公司价值观，那么就必须坚持。所以中断了和这个卖家的合作。不过，直接结果就是，团队这一年的业绩几乎就是完不成了，要知道这时候已经是九月份了；再去招足够多的商家入驻平台，谁都没有信心。这位总经理怎么打这场“招商打战”的呢。
首先，“开门红”。他让团队在九月份一开始，集中所有的资源，放在已经谈的差不多的商家上，暂时不要再去开发关系、意向都没有那么强的其它商家。大战一开始，马上就是一个开门红。无论是商家入驻数，还是平台销售额，都是过往月份的三倍以上。
接下来是“小高潮”。其它原本在观望的商家，看到这个平台居然这么有活力，原本在动摇的，也开始感兴趣了。于是，总经理又发起了几个更小的战役。比如：美妆类目十天招商数突破30家；食品类目七天招商数翻倍等等。这些都是跳一跳就可以够到的目标。一下子团队的自信就恢复了。
第三个关键词，尖兵连。总有一些硬骨头，下属自己是搞不定的。如果不拿下，团队就始终有心理阴影。这时候，总经理亲自带队，谈下了几单大家都觉得不肯能搞定的重点商家入驻。这时候，大家服了，团队得到了突破，走出了失败的阴影，到了12月，居然超额完成了全年的目标。
总之，希望不是说出来的，希望是干出来的，大多数人是“看到他才会相信”。在尝试之后尝到甜头，然后团队下定决心，这个时候再进行大动作，大家才会接受。
最后一步 是从危机中学到改变。
危机时刻，恰好是反思企业经营状况的好时机。生意好的时候，很多问题都被掩盖了。那么，具体反思什么呢？
一方面，你需要反思生意模式。为什么自己的业务模式这么容易收到冲击？下一次冲击来的时候，我做好准备应对了吗？有没有新的消费行为，在危机中孕育出来了？我是否跟上了这次改变等等。比如，疫情很多公司就开始重新思考，是不是可以把大部分业务和协作方式都转到线上去。即使疫情结束，很多差旅和办公室租金是否可以因此被节省掉。
另一方面，你更需要反思文化价值观。价值观就好像企业的免疫系统，平时感觉不到，关键时候才看的出来。就像我刚才举的电商平台的例子，“诚信”，是当时我们的价值观。但如果在当时总经理选择继续和卖假货的商家合作，那么，团队就再也不会相信“诚信”二字。以后只会有越来越多卖假货的商家被招进来。非常时期，正是你反思团队是不是按照价值观在工作的最好窗口期。
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