前言：

提到企业级和战略，大家往往会觉得这是一个高级而神秘的东西，但其实在公司中任职，作为产品经理，需要知晓公司的战略走向，这样才可以更好的贴合公司未来发展去规划产品。创新对于一个企业来说极为重要，没有了创新就等于没有了发展。现在，很多传统企业都在试图打破的商业模式，开辟出一条的新的道路来适应整体大环境的发展。有几个经典的创新战略框架，大家可以试着将自己公司或者其他公司放入框架内，看是否能有更加高纬度的视角和思考。

什么是战略

战略有很多种定义，我认为比较贴合于企业的定义为：基于行业定位、机遇和资源，企业为实现长远目标而制定的规划。一个企业，如果没有它的长期规划和愿景使命，那么一个公司就像一盘散沙，没有凝聚力和目标，注定无法长久生存。

例如，阿里巴巴在2019年提出的战略是：阿里要实现「业务、文化（价值观、使命感）、组织战略」的三统一，并要确保「一张图、一颗心、一场仗」，最终实现阿里数字经济体「实现更加完美一体化」。

战略的分类

经营战略

可以理解为：一组行动以提供一份独一无二的价值。对于互联网产品来说，这个价值就是解决用户的痛点，一个产品解决了用户的什么问题，为用户提供了什么价值，使用户觉得很爽。当然，也有用户的痒点，有了这个产品，让用户惊喜意外连连。如果做到这些，我认为一个以互联网产品为核心的公司的经营战略算是初有成效的。

产品的研发和产品管理在经营战略中属于核心地位，那么如何确定以产品为导向的经营战略呢？其实我认为该步骤，也是一个全新产品定义MVP的一个通用步骤。

1.1 确认业务目标。明确业务流程和业务最终想要达成的目标，并设置其增长目标。

1.2 确定产品开发在以上目标的实现过程中所扮演的角色。说白了讲，就是重研发还是重业务，如果在一个非常看重业务流程及线下服务体验的生态里，讲大部分的人力物流投入研发一个系统，则是本末倒置的行为。

1.3 确定产品创新战略的关键基石。这里就是所谓的突破创新，当产品经历过市场验证，开始往更深更远尝试的时候，企业需要明确自己愿意承受多大风险来突破创新；企业是技术主导还是市场主导等等的问题。

公司战略

指一个公司的多元化整体战略，包括企业的所要涉及的业务领域，如何提升竞争优势等问题。一般可以从一个公司的组织架构上看出该公司的业务布局和生态。

从阿里巴巴2019年公布的架构来看，阿里底层依托于云服务平台，承接着支付、营销、物流的基础能力，开展五个业务领域的多元业务。这样承接了阿里的企业核心战略“实现更完美的一体化”。

创新战略

其实创新框架和方案有很多，本文选择常用的几个创新框架供大家参考。

1、波特的竞争战略

成本领先战略

通过打价格战的方式抢占市场。传统行业中，一般是用提高产量来降低制造成本。互联网行业中，就是烧钱圈地行为。

举个例子，打车软件市场激烈，用户的需求即打车，对产品的差异化并不敏感，而对从中获取的优惠异常敏感，从而适合打价格战。拿最近比较火的花小猪来说，它隶属于滴滴旗下，从而在新产品研发的过程中投入水平低，可以直接借鉴滴滴的架构和设计，只做了细微的改变，降低了研发成本，从而将其中节省下的成本回馈给用户。（当然也不排除它会存在烧投资的行为）

差异化战略

通过独特优质的产品和建立忠诚的客户关系获取市场份额，这类的用户往往关注产品的品质。优势在于可以快速建立客户的忠诚度，获得更好的利润。劣势在于公司必须持续创新，开发新的产品内容吸引客户，如果不创新，那么市场份额就会面临被侵占的风险。

举个例子，盒马生鲜敲开了新零售的大门，全新的购物体验模式（无人收银），优质的商品（不卖隔夜食品），良好的购物体验（可扫码查看商品详情）等等一系列的营销手段，建立起了一个不同于普通商超的新零售模式，后续京东、大润发等纷纷效仿。近期。盒马生鲜还参考“山姆”“Costco”等会员制商店模式，开办了自己的会员超市，仅限盒马会员提供购物服务。

细分市场战略

适用于狭小市场，聚焦于一类用户，针对他们研发新产品和进行营销。这样的优势在于公司可以更好的理解客户，建立良好的合作关系，并且有着较高的竞争壁垒。但是过分依赖于细分市场，风险系数也非常高，等于是讲鸡蛋放在同一个篮子里，当新技术或者更优秀的产品出现时，会对旧产品产生冲击。

举个例子，二手书交易平台在几年前比较有名的是“孔夫子旧书网”，他是依托于pc网站建立的二手书交易平台。微信小程序开始火速风靡的时候，“多抓鱼”悄悄的抢占了这个细分市场的份额，凭借着小程序用完即走的轻便体验，最后获得了腾讯的投资，越做越大，而对于那些旧的平台来说，可能就会慢慢的淡出人们的视线。

2、迈尔斯和斯诺的战略框架

这四种公司类型，其实在市场中都能找到对应的参考。

探索者：快播的王欣在18年19年的时候，陆续推出了几款产品，虽然最后都不了了之，淹没在互联网历史的长河里，但这种模式贴合了探索者，先进入市场，看看反馈寻求增长机会。

分析者：经常跟随探索型公司，开发出仿制型产品，快速跟随。比较出名的就是腾讯，什么流行我就抄什么，先收购，收购不成就直接做一款类似的。

防御者：聚焦于狭窄稳定的市场或者单一技术，拒绝突破性开发项目，对竞争对手的威胁反应敏捷，不具备技术攻击性。这种战略在互联网行业并不常见，一般是传统行业，比如运动鞋品牌耐克等。

回应者：没有清晰的战略目标，没有明确的技术开发计划和市场计划，这类企业通常无法获得长久的成功。“神奇百货”就是个很好的例子，靠着95后年轻的ceo炒作拿了千万融资，9个月后，项目就关停了。没有规划和计划，甚至是责任心，导致项目跌落神坛。

3、创新画布

创新画布的作用就是在技术和商业模式创新，分析如何合理分配资源。

常规式创新：以现有技术能力为基础，与现有商业模式匹配的创新。比如苹果手机的更新换代。

颠覆式创新：需要新的商业模式，不一定需要新的技术支持。打车软件就是对传统出租车行业的一种冲击。

突破式创新：聚焦于纯技术。比如vr技术的突破。

架构式创新：颠覆技术和商业模式的整合，等于是整个公司洗牌重来。

结语

对于所有互联网企业来说，只有不断的创新用于迎合快速奔流的市场和善变的用户，才能在大潮中立于不败之地。但从失败的企业中，也能得到或多或少的反思，推荐大家可以看看吴晓波的《大败局》，感受企业的生命周期和生老病死，我认为是件很神奇的事情。