20世纪90年代，当郭士纳接手IBM时，IBM正濒临倒闭，很多人认为他会像一般企业家处理危机那样大量裁撤、缩减规模，以降低成本，渡过难关。然而郭士纳并不这么认为，他指出，大公司拥有的众多资源是任何一个公司所向往的，大公司只要将它整合得更好，完全可以比小公司效率更高，大象也是可以跳舞的。为此郭士纳做出了让IBM起死回生的两个最为重要的决策。一是郭士纳力排众议，否决了前任CEO埃克斯留给他的一个将IBM进行“肢解”的方案，坚决维护大公司的优势，集中调配资源，这样才能使IBM向客户提供最优质的综合服务，使企业具有竞争力。事实也证明，郭士纳接手的IBM没有停止脚步，其触角继续向全球扩展，结果IBM避开了2000年互联网泡沫破灭带来的世界高科技产业萧条的影响。二是郭士纳改变了IBM的经营模式，开展了以客户为导向的流程型组织变革，消除大公司病，使组织运作机制变得灵活，实现大象也要跳舞的目标。面对企业内部和外部对这种休克式疗法的批评指责，郭士纳以坚决的态度和意志成功地说服董事会进行结构重组：“如果企业的高层没有决心拿出起码5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功，而且难的并不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的。”
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