项目范围管理包括确保项目做截止的所需，全部工作已成功完成项目的各个过程项目管理范围，主要有待于定义和控制哪些工作？应该包括哪些项目？哪些不应该包括在项目内。项目范围管理过程包括。
5.1规划范围管理 为记录如何定义确认和控制项目范围及产品战略，而创建范围管理计划的过程。
5.2收集需求。为实现项目目标而确定记录并管理相关方的需要和需求的过程。
5.3定义范围 制定项目和产品详细描述的过程。
5.4创建WPS，将项目交付成果和项目分解为较小的，更易于管理的组件的过程。
5.5确认范围。正式验收已造成的项目和交付成果的过程。
5.6控制范围，监督项目和产品范围的动态管理范围基准变更的过程。
项目管理的核心概念。
产品范围。某项产品服务或成果所具有的特征和功能。项目范围有时也包括产品范围。
从预测型方法都是隐形方法或敏捷方法，下面这些可以处于连续区间内的任何位置，在原则性生命周期中，在项目开始时对对橡木可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行渐进管理，而在适应性或面解决生命周期中通过多次迭代来开发可交付成果，并在每次迭代开始时定义和批准详细的范围。
采用适应性生命周期指代对应，对大量变更需要相关方持续参与项目，因此应对适应性项目的整体范围分解为一系列，你实现需求合理执行工作，有在一个迭代开始时，团队将努力确定产品未完成项中，哪些最优先项下一代中交付，在每次迭代中都会重复开展三个过程收集需求定义范围和创建WPS相反，在预测性项目中，这些过程在项目开始时开展，并在必要时通过实施整体控制过程进行更新。
在预测型项目中，经过批准的项目范围说明书工作分解结构和相应的工作分解词典构成项目基准范围，只有通过正式变更控制程序才能进行基准变更，待开展确认范围，控制范围及其其他控制过程时，基准被用作比较的基础，而采用适应型生命周期项目的使用未完成项，包括用户需求和用户故事反映当前需求。
项目范围完成情况是根据项目管理计划来衡量产品范围完成情况，根据产品需求来衡量，在这里需求指特定协议或其他强制性规范产品服务或成果所必须的条件和能力。
确认范围是正式验收已完成的项目和交付成果的过程，从控制质量过程运出的核实可交付成果是确认范围，过程输入而验收可交付成果是确认范围过程输出之一，有获得授权的相关方正式签字批准。
项目范围管理的发展趋势和新兴实践。
组织开始认到如何用于商业分析通过定义管理和控制需求活动来提高竞争优势商业活动分析，可在项目启动和项目经理任命之前就开始根据需求管理实践指南，需求管理过程中需要评估而需要评估，有可能始于橡木组合规划项目及规划和单个项目。
需求管理过程结束于需求关闭，把产品服务和成果移交给接受方，以便长期测量监控实现维持利益。
项目经理与商业分析师之间应该是伙伴是合作关系。
在敏捷或适应性环境中需要考虑的因素。
对于需求不断变化，风险大或不确定性高的项目，在项目开始通常无法明确判断项目范围，而需要在项目期间逐渐明确明确方法，特意在项目早期拓展定义和协商范围时间并未持续探索和明确范围而延长，创建相应过程时间。
5.1规划范围管理。
规划范围管理是为记录如何定义确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程等过程的主要作用在项目期间如何管理范围提供指南和方向，本过程仅开展一次或仅在项目预定展点开展。
规划范围管理。输入。一项目章程，二项目管理计划。质量管理计划项目 生命周期描述 开发方法。
工具与技术。一专家判断，二数据分析，备选方案分析，三会议。
输出1，范围管理计划 2，需求管理计划。
范围管理计划是项目或项目信息管理计划的组成部分，描述将如何定义，指定监督控制和确定项目范围。
5.1.1项目规划范围管理输入。
项目章程记录项目目的项目描述，假设条件制约因素以及项目意图实现的高层级需求。
5.1.2规划范围管理，工具技术。
5.1.2.2数据分析。
适用于本过程数据分析技术，包括备选方案分析，本技术用于评估收集需求，详细项目和产品范围，创造产品确认范围和控制范围的各种方法。
5.1.2.3会议。
项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划。
5.1.3规划范围管理。输出。
5.1.3.1范围管理计划。
范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义，制定监督控制和确认项目范围。范围管理计划要对将用于下列工作的管理过程作出决定。
制定项目范围说明书。
根据详细项目范围说明书创建WPS。
确定如何审批和维护范围基准。
正式验收已完成的项目和交付成果。
5.1.3.2需求管理计划。
需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析记录和管理项目和产品需求根据从业者商业分析实践指南。有一些组织称之为商业分析计划。
5.2收集需求。
收集需求是为了实现目标而确定记录并管理相关方的需要和需求的过程。本过程主要作用是为了定义产品范围和项目范围奠定基础，仅开展一次或近待项目预定点开展。
收集需求。
输入。1.项目章程，2.项目管理计划。范围管理计划，需求管理计划，相关方参与计划。三项目文件。假设日志，经验教训登记册，相关方登记册。4，商业文件 商业论证。5协议。6，事业环境因素。7组织过程资产。
工具与技术。1.专家判断。2数据收集。头脑风暴 访谈 焦点小组 问卷调查 标杆对照。3，数据分析。 文件分析。4决策。投票，多标准决策分析。5，数据表现。亲和图，思维导图。6人际关系团队技能。名义小组技术观察交流引导。7系统交互图。8原形法。
输出。一需求文件，二需求跟踪矩阵。
5.1.3项目文件。
经验教训登记册。经验教训登记册提供了有效的需求收集技术，有提升，对使用迭代性和适应性产品开发方法的项目。
相关方登记册，相关方登记册，用于了解哪些相关方，能够提供需求方面信息及记录相关方对项目需求和期望。
5.2.1.4商业文件。商业文件会影响收集需求过程是商业论证，它描述了为满足业务需要而达到的必要期望和可选标准。
5.2.2.2数据收集。
头脑风暴。头脑风暴是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创新技术。
访谈是通过相关方直接交谈来获取正式或非正式的方法，访谈的典型做法是向被访者提出预设提醒的问题，并记录他们的回答，访谈是一个访谈者和被访谈者之间的1对1的谈话，但也可以包括多个访谈者和多个被访者。访谈有经验的项目参与者，发起人和其他高管以及主题专家，有助于识别和定义所需产品可交付成果特征和功能。访谈也可以用于获取机密信息。
焦点小组。焦点小组是召集预定相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品服务和或成果期望的态度，有一位。训练的主持人引导大家进行互动式讨论，焦点小组往往比1对1的访谈更热烈。
问卷调查。问卷调查是指涉及一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息，问卷调查方法最适用于以下情况。受众多样化，需要快速完成调查。受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。
标杆对照。彪悍对照将是集合计划产品过程和时间与其他科比组织的时间进行比较，以辨识别对家时间形成改进意见，并为绩效考核提供依据，标杆对照所采用的可比组织，可以是内部，也可以是外部的。
数据分析。可用于本过程数据分析技术，包括文件分析文件分析，包括审核和评估任何相关文件的信息。
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