轻薄短小带队伍，高大威猛出业绩。成为一名优秀的管理者八字口诀：“轻薄短小，高大威猛”。
扯领导的虎皮,聪明地树自己的大旗
当遇到自己的权限解决不了的问题时，借上级的“威”办成事：把上级当成能利用的资源，用好领导的权威和他手里掌握的资源，办成大事儿。而且让领导在替我们解决问题的同时，还不消耗跟领导之间的那种信任关系。
【管理难题一】：管理跨部门项目没有实权，别人不配合，怎么让领导帮自己树立权威？怎么用领导的权威来做协调？
牵头人，其实就是一个没有管理实权的光杆司令。分配工作的时候，大家推卸责任，拒绝你的要求，你怎么办？发现除了你自己很着急，其他人都不着急，连去做需求调研，大家都说没空，那你怎么推动自己的工作呢？
跨部门协作难的问题，本质上不是哪个部门的事，更不是你的错。主要原因是上级赋能不够，上级的授权和赋能，不匹配这个重要的任务，那这时候当然得找上级去解决。
第一，不能一出问题就找领导告状，把这个责任都甩锅给领导。第二，把领导供起来，舍不得让领导干活，领导推一把就能解决的事，非得到处跟人吵架，没有必要。
在跨部门合作遇到难点的时候，合理且有效找领导借威方法：捋着“请求支援准备表”，细细地整理一下思路，填完表再去求助，提高成功率。
工具一：请求支援准备表， 自我准备+打好配合+回报闭环
第一步，自我准备。向上借威之前，一定要先问问自己：“在这件事上我真的尽力了吗？”
向领导求助，最怕的就是变成给领导甩锅，狐假虎威，可以说它是一个高风险动作。所以我们在跟领导开口之前，可以先借用这张表，先尽可能地让自己做到力竭，明确自己实在处理不了的事儿，再来跟领导开口。
试用下面5个问题，检查一下自己的准备度：
1）工作的目标是什么？
2）为了实现目标，目前有哪些卡点？
3）这些卡点我能不能自己解决？我是否真的已经尽力了？
4）现状距离目标到底有多远？需要领导帮我解决哪一部分问题？
5）领导提供了我想要的资源，能保证完成任务吗？
第二步，打好配合，求助之前，需要准备好一个配合方案
狐假虎威的前提不是瞒着领导，而是要一起打好配合。需要提前设计好你干什么，领导干什么，提前为领导干的这部分准备了什么？这些都明确了，老虎才能放心地给你出山。
1）在这件事上你的分工是什么？比如邀请领导出席一个跨部门的推进会，你的分工是告诉他会议背景就行了，还是你要帮他准备一个发言？
2）领导的分工是什么？是出席当个见证人就好，还是希望他能跟其他人叮嘱一声，好好配合你？
3）如果他真的来参与，你要做哪些准备？可以列出清单来，避免遗漏
4）都准备好了，应该怎么开口向他求助？
第一句话：领导，我们这个项目可能需要您的支持。(先把行动说出来，他就来关注你这个事儿了。)
第二句：现在这个项目推进到哪了？遇到了一个什么样的卡点？(这是定义问题。)
第三句：为了这件事我希望您来配合什么，我们给您准备的方案是什么，能不能请您看看？
示例：小张同学负责的一项工作，需要在两个月内必须完成，可是有一个重要的配合部门A，一直以不会为理由迟迟不配合。催到最后 A 部门的人就说“最近工作忙，实在顾不上，恳请再等等，毕竟我们也不会”。
话说得确实挺诚恳的，但是距离截止时间越来越近了，他们这块工作还没启动，那小张同学很着急，该怎么办？赶紧找领导，让领导催一下？肯定不行，这不叫解决问题，这叫告别的部门的黑状，从此你这人际关系可就完蛋了。
借威之前第一步自我准备就是要先尽自己最大的努力，也要让领导看见，你已经穷尽你所有的办法了。所以掏出工具，按照步骤梳理一下思路。
首先，工作目标是什么？很清楚，让 A 部门尽快启动他们所负责的相关工作。
其次，卡点是什么？ A 部门一直以不会为理由，推脱这项工作的启动。
那围绕着这个卡点，我们穷尽了自己的办法去帮他们解决吗？我们真的已经尽力了吗？
到这就发现卡住了。因为 A 部门其实已经给了一个明确的信号，就叫自己不会，不管他是真不会还是找借口，但是这很明显是一个，在这个切入口，我们应该再使使劲。
那么你在找领导之前，如果不想被领导劈头盖脸给训一顿的话，对于小张同学来说，最起码得再做一个努力，就是替 A 部门试着解决一下这个会不会的问题。
比如，组织同事们一起来讨论，他们说不会，到底哪不会？能不能帮他们看看怎么解决？我们是一起拉着他们出去学习，还是请一个针对性的老师来给他们讲讲？还是请那种很熟练的同事，做过类似项目的同事，来教一教他们不会的地方？总之，我们要传达出一定要办成这件事的决心。
你消极你的，我就装没看懂，你排斥我也装没听出来。你说不会，我就信你不会了，反正这件事我是一定要办的。你说不会，我就按照你不会去给你找资源，只要还有这么一个切入点，我就先别着急去找领导，这是我们做跨部门工作的时候，应该有的一个竭尽全力的态度。
否则的话，我们直接把这事上交了，上级问：“他们不是说不会吗？那你干嘛了？你是项目经理。”发现你除了着急和告状啥也没干，那这就不叫狐假虎威去借权威了，这不是直接甩锅吗？一会把锅甩给别人，一会把锅甩给领导，那这时候就很容易破坏领导对你的信任。
那当然，如果通过第一步的自我准备，我们发现确实我们能做的该做的都做了，但是对方仍然不配合。这个时候时机就到了，我们要去找领导正式发起求助。
第二步，打好配合。咱先明确就是我们到底需要领导做什么？我们是个配合关系，不是让领导替我们做一切。好了，我想明白了，我需要他帮我们提高这个项目在对方部门心目中的优先级。
因为 A 部门是怎么说的？最近工作忙，实在顾不上。那我能不能让领导帮他调调他的工作优先级，让他们把我的活先当成一个急活。
确实，多说一句，很多跨部门的合作协调不了，卡点就在这，就是大家对于同一件事的这个优先级和重要性的排序，它是真不一样。所以这种时候我们需要领导出面，就清楚了，叫强调我们这件事的重要性。
那这时候可不能直接跑去找领导说：“王总，我要某某部门帮忙协调，对方不愿意，说顾不上我的事，需要您出面。”我告诉你，这话真是既得罪同事，也得罪领导，关键是无效，竟白得罪人了，事儿并不能解决。所以遇到跨部门的问题，不要把向上求助处理成向上告状。
这里面在你的表达上有一个关键要点，用一个大俗话来说叫“泡发”，就是干货，比如说木耳，你要吃之前，你不得拿水把它还原成它本来的样子吗？
所以你要跟领导汇报这种事的时候，你也得“泡发”和还原这件事，你得处理好前情提要，把事情的背景、细节“泡发”给你的领导听，让领导真的了解你的难处，而且对你感同身受。所以还是这个场景，你就得这么说。
第一句开门见山：
领导，有个事儿不得不来跟您求助一下。
第二句说背景，明确卡点要支持：
关于某某项目，我们已经推进到了什么什么程度，距离最终的目标完成，大部分都在我们的进度计划当中。唯一有一个卡点就是 A 部门，因为最近他们确实忙着在处理某某工作，人手很吃紧。那个任务我也理解，年前就布置下来了，然后确实很着急，但是我这块后面的工作都在等着他们，这种停滞状态确实拖不得，所以我来找您求助。
最后一句，你多少带个方案，带个建议去：
领导，我能不能请您跟 A 部门那个负责人打个招呼，让他们优先完成咱们这部分的工作，我这边可以派人手支援一下他们那边的那个任务，这样两边都能兼顾，你看这样行吗？
事情得说到这一步，才不叫甩锅或者告状，而是大家作为合伙人，一起来面对项目当中遇到的困难。
第三步，回报闭环。前面的动作其实你是在用领导，每用他一次，就消耗一点他对你的信任。这人际关系就是这样的，你光用人家，你不往里存钱，那人家慢慢的就可能不愿意给你干活了，老替你干活。
最后需要通过一个动作，把那个信任分再给存进去，就是赶紧汇报成果，感谢机会。
比如领导听了你的话，在项目推进会上强调完，第二天 A 部门确实有了变化，你就得及时跟领导去同步：
领导，多谢您支持，您这一言九鼎的，今天整个项目就跑起来了，大家特别有干劲。
有进度的时候，随时给领导报喜，这就是一个最小化的回报闭环。
所以我们说回报，不是让你给人家送东西去，就是告诉领导，你对我的支持和帮助产生了效果。我们把活干漂亮了，我们告诉你一声，其实就让领导在存在感上和成就感上得到回报。
如果这个项目最终完成了，我们还得在复盘报告上，把领导的贡献也放大放大：
感谢某某领导提供的某某资源，让我们少走了很多弯路。
就这么简单一句话，都是让领导知道他对你的关心，他帮你做的协调，你记在心里了，而且你确实也没有滥用他的权威，你干得挺漂亮，那他下次就愿意继续帮你。
同样的，对于跨部门的同事，人家支持了我们，也得回报闭环，及时去感谢人家。比如复盘的时候，一定要当着所有人，尤其是当着领导，一定要这么说：
这次这个事儿能办成，主要是靠 A 部门的大力支持。
为合作者创造意义感，让对方觉得跟你共事是有价值的，他才愿意越来越多地、越来越积极地跟你合作。
回报闭环的话术小清单：
感谢您上次出席了那个会议，会议结束对方就给我们提供了什么资源，多亏了有您。
多亏您上次来替我们主持，现在项目可算是跑顺了。
多谢您牵线搭桥，我们已经和您介绍的某某老师对接上了，收获很大。
在什么什么过程当中，幸亏您提供了一个什么什么建议，让我们一下突破了什么什么难点。
这是用存在感和成就感，给对方以回报的方法。
场景小结：遇到跨部门同事不配合的时候怎么办？通过向上借权威来推进工作，要点：自我准备+打好配合+回报闭环。
这里面最最重要的就是我们要竭尽全力，不能因为觉得反正这事还能找领导，我们自己就可干可不干。如果你是这种状态的话，领导一眼就能看得出来，他的权威你可就用不上了。
【管理难题二】：对外工作，级别不够，怎么借助上级的权威？
面对外部的合作者，根据事情的重要程度和紧急程度的不同，使用上级的权威主要有三种用法：大熊猫、助推器、核武器。
第一种，"把领导用成大熊猫"
让领导扮演一种，释放友好和善意的形象大使的角色，不需要干什么实际的工作，出面就行，这时候你借的是他的面子，要点：在沟通的时候要明确领导要投入的时间。
比如，一个重要客户到公司来交流，跟这个客户的对接，上上下下都是你在做的。领导不需要做什么具体工作，但是他在和不在，对于客户的体验感来说是有差别的，光是他出面这个动作，也能体现他对客户的重视，而且在客户心目中还能体现，你在你们单位说话挺好使。
所以这时候，如果你希望你自己未来的工作更好做，你要主动去用领导，把他用作大熊猫，让他充当一个传达善意和尊重的，这么一个形象大使。
比如你可以这么去“忽悠”你的领导：
领导，这个客户对咱们的项目很重要，他来一趟也不容易。我知道您时间特别紧张，我都想好了，您就抽十分钟，我送他走的时候您出面，跟客户寒暄一下。我准备了一份给他的礼物，出门的时候您送给他，您就说是您给他准备的。我觉得这既不会占用您太多时间，也能让客户挺光荣的。
因为并不需要领导做什么实际性的事，所以这里的要点就一个，就是你在沟通的时候要明确他要投入的时间， 十分钟还是半小时。因为领导的时间是稀缺资源，如果不能想好了合理利用，反而是增加了项目成本，浪费了他的价值。
所以想把领导用成大熊猫的时候，跟他的沟通要点是把时间要说准确，然后把脚本都得替他写好，让他出来表演一下，就实现了你的目的了。
当然反过来要跟客户也打好招呼，要不然这个大熊猫的作用，没有渲染它的稀缺性，也不能发挥作用。可以跟客户这么说：
今天您来，王总说无论如何要见您一面，但是特别遗憾，他前面有个会，他实在是走不开，但是他说了他会偷偷溜出来，一会我喊他，你们无论如何交流交流，您来我们王总特别重视。
这就是把领导当大熊猫，提前管理好双方的预期，促进你的人际关系。
第二种，“把领导当助推器”
这种情况的重要度和紧急度比上一种要高，一般是用在跟对方级别不对等，或者大家担心你没有决策权的时候，需要领导来替你背书和助推。
比如你是项目负责人，但是客户提出说让老板来跟他谈，说明要么对方扯架子，要么是真担心你决策不了。这个时候需要领导出面，在客户面前替你竖一竖大旗，说这个项目我们很重视，您放心。我们为什么请老杨来管理这个项目？就是因为老杨在我们公司内部最权威，他可以全权代表我们公司，为你们提供优质服务。
这就是助推器的作用。要点是：强调必要性。
为什么必须领导出手，为什么他不能只当个大熊猫？他出手对这件事的重要性是什么，对合作方的价值是什么？这些得跟他讲清楚。否则他会觉得说我都能干了，要你干啥？
比如，你是一个商务部门的经理，希望你的领导去参加一个客户的活动，帮你跟一个客户建立更进一步的关系，你去跟领导沟通的时候强调什么？
1）介绍这个活动哪天，怎么回事，有多少人
大概率领导会说：“我去干嘛？我不去，我不愿意参加这种活动。” 这工作就很难做了，本来是一个邀请，还变成一个艰难的说服了。
或者领导说“行，去吧”。但是提供的信息，根本不足以让领导真的帮到你。
2）领导，有一个什么什么活动，哪天下午在哪举办，我们特别希望您能一起去参加，因为当天现场有一个平时我们这个级别不大容易见着的客户，希望您到时候能帮我引荐一下，推我一把，让我加上他的微信。后续合作我会来跟进，我们争取今年把这个事给谈下来。
明确地告诉领导，事是我的，我去做这个业绩，我去冲锋陷阵。但领导你能不能推我一把，扮演一个助推器，甚至说得更具体了，您创造个机会，让我把微信给加上。
话说到这一步，大部分领导就会乐意支持，因为他知道他支持的不是你，支持的是部门的业绩。
第三种，“把领导当核武器”
场景难度再升级，比如合作的等级确实很高，领导如果不参与，任务就会发生实质性的变化，这时候就要启动第三种配合方案，就要把领导当核武器放大招，让他得参与到你的项目当中来，上手跟你一起干。
示例：小张是一家著名的零食公司做客户经理，手里有一个大客户，是当地一家大型的连锁超市，他一直很想突破跟这家超市的合作关系，说白了就希望对方多采购，业绩就更好。
但难点在于他的级别不够，跟决策人说不上话，对方在级别上比他高一级，而且那个公司真的很大，还挺强势。所以这个时候，哪怕他想说服上级出马跟对方聊一次，但是他连对方的时间都约不上，这可怎么办？
这时候仅仅领导推一把就不够了，要领导当核武器，让他直接去产生这个巨大的影响。如果双方的高层能够见个面，吃个饭，谈个业务，比底下的人谈一万次都有用。那怎么让领导当这个核武器呢？
1，使用要精确，只有临门一脚的时候才用，天天用那就不是核武器了。
2，要给到具体的方案，既然已经要让领导替我们干活了，更得把方案铺垫好。
所以基于这两点，小张当时就做了几个铺垫。
第一，他去研究了自己公司内部，最近一个月的管理层会议。发现几乎每次会议，领导都会提到一个策划叫“巧克力小镇”，因为他们是家食品公司，就是要在超市里面，把所有巧克力品类集合到一起，做一个小镇的造型，吸引消费者的注意力，这是他们的一个年度策划。
对焦清单工具：如果你的上级会在会议上，高频地提到一个词或者一个事，说明这就是领导最近特别关切的一个重点，所以他马上把巧克力小镇这个策划，去告诉了他在客户那边的一个朋友，就相当于他的一个线人。
而且这个线人也挺帮忙，虽然不能帮他直接约到对方的大老板，但是在他们那个公司的内部会议上，提出了巧克力小镇这个策划，这个策划并没有当场被通过，只是引起了他们内部的讨论。
紧接着第三步，他又通过这个线人，把客户方的关于这个项目的内部意见、资料带了回来。然后拿着自己的关于巧克力小镇的提案，和对方关于巧克力小镇的不同意见这份资料，去找到了自己的领导，然后说了这么一番话：
领导，有个事想拜托您出手，您看咱们公司最近不是特别重视，巧克力小镇这个营销策划吗？我就给那个客户也放了信息，他们已经在内部会议上讨论这些事，但是可能时机不成熟，并没有通过，我觉得好可惜。
但是我也了解到了一些情况，您看看，我觉得双方合作的可能性还是很高的。而且我还打听到，对方的董事长和采购的副总裁，最近就在我们旁边那个城市在巡视，几月几号如果我们过去，应该有机会能见到他们，这是个难得的机会。
我是想请您邀请一下咱们的王总，一块带着咱们过去跟对方见一见。给王总所整理的相关的材料、方案我都准备好了，您看看有什么需要调整的地方？
小张把杠杆放得挺长，通过前面的准备，说服自己的领导。说服自己领导的目的，并不是让自己的领导去干事，而是让领导替他去再撬动更高级的领导，让自己单位的高层替自己去做事。
这狐假虎威做的可就到位了，关键是他方方面面的工作都已经做到位了，这个事又是一个领导很关切的事，他办成的可能性就大了。
而且对于自己单位的这个领导来说，跟对方如果是一个关系对等的关系，大领导对大领导有个交流机会，当然也是个好事，所以所有人高高兴兴地就去争取了这次见面，高层跟高层见上了，也就没有什么人摆谱了。
双方的见面会真的就是为了落地巧克力小镇这个活动吗？当然不是，这只是敲门砖，甚至到这一步，这个项目做不做已经不重要了。有了这样一个从上到下构建起来的对接交情，小张终于可以和对方的采购总监平等交流了。
几次互动下来，一年后他们在这条业务线上，实现了超过 30% 的销量增长，而他在过程当中，也把上级和高层对这个客户所起到的作用，郑重其事地写到了自己的报告里，完成了回报闭环。这不就是一个皆大欢喜的事情吗？
场景小结：想要借助领导的权威，去推动一项超越自己能力和级别的外部协作，关键是找准配合方式。
A），仅需要领导出面，借他面子的时候，把他当大熊猫。
B），需要领导推你一把，去赋能你，背书你、成就你的时候，把他当助推器。
C），需要领导下场干活，替你解决问题的时候，关键时刻把他当核武器。
【管理难题三】军心不稳，怎么借助领导的权威提振士气，激励下属？
示例：我是公司的CEO，公司办公空间不够了，于是就划了三个部门，让这三个部门搬出去，到另外一个楼里去。这种情况其实挺微妙的，因为总部不搬，公司领导不搬，只有这三个部门搬走了，大家很容易有一种被赶走的感觉。又麻烦，别人又不搬，是不是我们不重要？这种损失感就来了。
如果是这三个部门的管理者，这时候你会怎么处理？
A、B、 C 三个部门部长的反应。
A 部长就跑到我这里告小状，大概意思就是说，我觉得这次行政工作没有做好，为什么让我们团队搬，我们不愿意搬，因为我们很多现实的困难，我们不应该搬。
这就是，遇到问题了自己都没想，也没有做任何的准备，也没有方案，就是把麻烦直接丢给领导，所以我连回都不会回。
B 部长是另外一个风格，他们没有找我，他们自己买了统一的 t 恤衫，在我们总部楼底下拍照、拍视频留念，各种离别的伤感。
C 部长，先做了一个小小的自我准备，就是先梳理了一下。这件事最好别发生，但到这一步了，如果要干预一下的话，我的目标是什么？
他分析，目标肯定不是不搬家，因为这是公司的决策，不管下属高兴不高兴，都得有人搬，这事势在必行。但是这种失落感大家确实有，对士气肯定有影响。所以如果我要干预这件事，目标应该是什么？目标是：不让搬家这件事影响我团队的士气。
那奔着这个目标，如果这个时候 C 部长跑去跟他的下属说：“不要泄气，公司不是赶我们，领导还是重视我们的。”有用吗？有一点，但是用处不大，显得还挺多余。
C 部长他组织了一次开工会。就要搬到新地方了，得开工，而且提前给我发了一个邀请。他是这么说的：
领导，周四下午我已经看了你的日程了，现在还是空着的，能不能占你半小时的时间，来我们的例会上讲几句？
不需要你准备其他任何事，主要是我不希望因为我们团队搬家，觉得公司不重视我们这块业务了，大家士气低了，影响业务。您作为公司的CEO，能不能来讲几句澄清一下，给大家鼓鼓劲？
你看他说得很明白，这就是要借领导的嘴，把单位很重视我们团队这件事，变成事实展示给下属，你看他就把我当大熊猫和助推器用了。
而对于我来说，当然觉得这也挺好的，不就说两句吗？这事有什么难？不就半小时吗？支持下属的工作，帮他稳定军心。作为一个上级来说，这是我最愿意做的一种活。
发现了没有，他就给我分配了一个复合性的任务，一个大熊猫的角色，一个助推器的角色，明确地告知他要怎么借用我的权威。
结果我一去，发现他可不止忽悠了我一个人。就这么一个部门的例会，一个开工会，我们 COO 也坐在那，我们的 CHO 也坐在那，坐了一溜。
而且他特别安排，让我们这些所谓的公司领导坐后排，他们部门的新员工坐在前排。我一看，说懂行，懂管理，会激励。用座次的排布传递了一个信息，让新员工感受到自己的存在感。
轮到我们几个所谓的公司领导讲话的时候，肯定是认真发言，玩命的鼓劲，反复强调这个团队的重要性，这肯定比他说一万句都好使。
但这还没完，我还以为要散会了，结果这个负责人，“啪”一下掏出了一个小盒子，他说：
领导，再麻烦你一个事，我们要搬到新办公室了，所以我给团队的每个人订了一枚徽章。这些徽章是带编号的，代表了每个人加入我们团队的顺序。花姐，你也难得来，现在想请你给他们颁发一下徽章。
然后就塞了一个纸条到我手里。纸条是什么？因为他这个团队是新成立的，部门还挺大，有些员工我也不大认识，他就按照颁发徽章的顺序，把每个人的名字给我写了一下，旁边用小字还注明了一下，对这个人的介绍。特简单，一眼就能看明白。
这是我们部门第一个员工
这是我们部门第一个男员工
这是我们这个月的业绩冠军
这样的话，等到每个员工到我面前的时候，我给他们发徽章还能带一句：听说你是你们团队第一个男员工，当好代表；你是这个月销冠，了不起，我们要总结总结你的经验。
作为一线员工来说，是不是这个会的感受肯定会发生变化？他们会感觉，虽然我们这个部门刚成立，但是我们的努力公司领导知道，而且他们还会觉得，公司领导还挺重视我们的部长的。每个人在这个会议的最后，领到了一个小徽章，上面带着编号。这个徽章也有讲究，因为他们是搬家搬走的，所以这个徽章上居然写了四个字，叫“开疆拓土”。
最后大家一起戴上这个徽章，当然也给我发了一个，高高兴兴地合了影，非常开心。那种损失感不仅完全没有了，而且每个人都是带着这种开疆拓土的精气神，开始了在新办公区的工作。
C 部长表现出了一个优秀的管理者，非常好的一种素养，就是积极地去想办法，而且带着最大的善意去关心自己的团队。
C 部长最后还没忘了回报闭环，搬家之后员工什么状态，当初激励过的人分别创造了什么成绩，他都不断地在给我们反馈。而每一次反馈，既是在告诉我，那次借权威给他很有意义，也是在加深我跟他之间的联系，我就越来越了解他了，这对于他未来的发展，是不是也是一件好事？
总结
怎么通过正当的狐假虎威用好领导，借领导的权威把事办漂亮。两个知识点：
第一，做一个负责任的求助者，能够狐假虎威，且老虎还愿意的前提，是用好三步法：自我准备、打好配合、回报闭环。这三步做到位，求助才能让领导欣然出手，而且关系越处越近。
第二，打好配合有三种方式。
A），仅需要领导出面，借他面子的时候，把他当大熊猫。
B），需要领导推你一把，去赋能你，背书你、成就你的时候，把他当助推器。
C），需要领导下场干活，替你解决问题的时候，关键时刻把他当核武器。
根据事情的重要程度、紧急程度的不同，需要领导配合的方式也不一样。
用一句话总结：就是从 Leader 要变成 Linker。 Leader 接地气的做法就是领导、带头人，它背后透露的就是传统的，自上而下的管理方式。仅仅用 Leader 的方式带团队，那是不够的，因为就会把压力全部给到自己，你会成为一个孤独的领头羊。在这样的心态下做管理，当然你会很努力，但是你也会很心累。伴随着你的工作越来越复杂，你会有一种撕裂感，好像每件事情都需要你去解决，但是你的精力就是不够。
Linker 是连接者，无论在从事什么样的工作，处于哪个行业，作为管理者，应该知道，本质上应该做一件事：连接。连接所有人，帮所有人连接他所需要的所有人。上级就是连接的对象，是资源的一种，应该积极地连接他。
遇到问题和困难的时候，第一反应不是我要上，牺牲我吧，而是来想想，连接哪些资源，哪些人，能帮我更好的，更低成本地解决这个问题。发挥的是 Linker 的作用：积极跑动，连接内外。让团队自上而下，自下而上的团队的力量，能够互动起来，成为那个团队的驱动者，大家一起来解决问题。
所以“从 Leader 到 Linker”，这是我们的小口诀，希望你默念三遍，
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