创业型企业进入到发展期，往往会遭遇这两个瓶颈，突破了就能发展壮大。
1创始人与核心团队是否同频
创业期最重要的是领导者，但是发展期多数企业还在依赖领导者的个人能力驱动，还是习惯过去野蛮、不规范的工作方法，再加上受到资本等外部原因的“胁迫”，导致企业迟迟无法进入正轨。
在这种情况下，企业每天都是繁忙的，业绩也在增长，创始人应保持清醒时刻问自己2个问题：
1、战略是否足够清晰?
“老板的战略要隔夜执行”，一句调侃却暴露了一个企业最严重的症结：创始人缺少战略定力。凭借创业时期的直觉来选择战略方向、盲目扩张投入，会让创始人手上的牌越来越烂。
往往很多“B轮死”的企业执行战略时容易陷入死循环里：主力业务野蛮成长，新业务大力投入却不见成效;企业每天都在增人，但整个管理体系跟不上;创始人背后就没有专业的核心团队支持;企业的发展受制于创始人的精力;没有精力就无法通过学习实现自我超越;企业规范化、标准化、可复制能力就短缺;战略目标屡次完不成，战略就会不停反复。
解决这类问题，为企业树立战略自信，是创始人从机会导向到战略导向的转变中，需要克服的个人局限和主要瓶颈。
2、高管是否足够认同?
很多时候，企业战略得不到有效的执行，并不是因为缺乏执行性人才，反而是由于核心团队缺少经营意识，在思维上不能与创始人同频。
他们无法站在宏观角度去看战略，无法站在市场角度去看目标，导致所有执行工作到最后，就都变成创始人在补漏、收尾。
而面对经营性人才的短缺，企业通常要以培养为主、引进为辅的方式打造。
培养并不是把核心团队撒出去散养。传统商学院的成熟管理理论，很容易会让高管“一飞冲天”，回到自己企业之后看到的全是问题和缺点，反而会对创始人的战略发出质疑与挑战。
同时由于企业缺少成熟的资源与组织能力，很多学到的管理工具无法落地执行，屡战屡败的状态会极大打击团队的士气。
而对于引进职业经理人，空降部队与地面部队的利益格局是最大的坑。利益分配不均，空降部队的任何改革措施都得不到地面部队的支持;同时地面部队也会为了证明自己之前的正确性，与空降部队处处作对，企业管理成本就会飙升。
2管理能力与企业发展是否协调
企业从机会成长向战略成长过渡时，最痛苦的是人的问题。
企业规模做不大，不是人不够多，反而是在人越来越多的同时，组织的系统管理能力跟不上。各职能部门相互制造工作，形成一种看似很忙，却无成果的“虚假繁荣”。
内部工作协调、沟通机制不通畅，不仅会让企业研发、生产、销售等运营流程脱节，还会导致企业反应迟钝，对市场和客户的经营活力下降，甚至形成官僚与形式主义蔓延的局面。
团队大了心不散，如何保持组织的活力?这是企业突破瓶颈又一个关键要素，3个关键词可以帮你管理好组织：
1、责任
团队的责任根本上是对客户负责，而不是对老板负责。缺少责任感的公司开会越多，问题越多，却无人承担和解决。
核心团队的责任感需要建立一个行动学习的氛围，共同研讨企业问题，共同制定解决方案，各自领取相应的责任，相互之间达成共识。
通过在落实中学习，为核心团队创造胜利的成就感，激发他们承担更大责任的愿力，并向中层与基层传导，以此激活组织活力。
2、能力
企业要成长，要进入更大的战场。作为中坚的核心团队，经营能力与领导力远比个人的专业能力更重要。
业务长短期目标分别是什么?选择做大还是做强的依据是什么?想要真正理解创始人的战略与策略，要求核心团队具有一定的经营能力。
跳出企业站到更高的视角，从经营的本质和规律出发，重新思考具体工作的执行目标、策略、流程、人员配置优化，让企业的动作更清晰和有效。
同时，随着企业的变化，团队的稳定和成长必然会面临挑战。从授权机制、奖惩制度的树立，到对上管理创始人、对下管理新老员工，企业核心层的领导力不是为了管理而管理，而是以客户为价值导向的团队打造。
3、使命
企业不能只有创始人一人拥有使命感。
创业初期，核心团队处于跟着老板打江山的状态，凝聚力和战斗力很强。但随着企业步入阶段性成功，很多高管会进入舒适区：洞察能力、学习能力、创新能力停滞不前，漠视变化、懒于变革，与创始人的成长和理想越来越远。
这时候，一定要更加强化团队的使命驱动，保持组织理性，让核心团队和创始人一样，不停感受市场的危机与紧张。危机意识能够帮助团队持续思考和创新未来。
因此，当企业开始由初创期走向成长期，并出现徘徊不前的时候，创始人及时审视一下创始人与核心团队的理念与行动是否同频，看看核心团队的管理能力与企业的发展是否协调，自然会找到突破的路径!
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