今天学习的内容是如何找到满意的合伙人，要达成这个目标我认为要思考以下几个问题：要了解这个问题就要抽丝剥茧式的一些基本概念搞清楚。

第一个概念就是什么是合伙人，合伙人和联合创始人、核心骨干还有股东这些身份有什么区别？

来源于网文《一篇文章读懂合伙人制度》是这样说的，提到合伙人制度，业界的概念是非常混乱的——有人讲的是法律结构，有人讲的是股权激励，还有人讲的是公司控制权。因为“合伙人”一词最早出现于合伙制企业，这就需要追本溯源，从合伙制企业讲起。

合伙制企业是一种法律意义上的企业形态，最早出现的是“普通合伙企业”。这种企业的特点是只有“身股”，没有“银股”。合伙制企业往往都身处轻资产、重人力资本的行业——公司的成功，只靠员工的智慧和经验，其他都不重要。合伙人必须是企业的管理层，并经过严格筛选才能担当，他们既是公司的雇员，又是公司的所有者。合伙人离开时股份被强制回购，意外死亡继承人不能继承股份，除非在公司担任管理职务。

后来又出现了有限合伙企业，主要流行于股权投资（PE）行业。有限合伙企业有普通合伙人（GP）和有限合伙人（LP）两类。通常情况下，GP出资1%，LP出资99%。基金的运作交由GP管理，LP不能参与具体运营事务。同时，在利益分配时，在所有人都收回投资成本后，在GP和LP之间按照20%:80%的比例来分配投资收益。有限合伙企业最大好处是让GP用很少的资金撬动上百倍资金的同时，可以牢牢掌握公司控制权，还能获得远超过自己出资比例的超额收益。这些特权都体现了对GP人力资本价值的认可。

公司制企业的合伙人制度

演变到今天，我们认为合伙人制度也适用于公司制企业。类似晋商，在那些倡导“合伙人制度”的公司制企业中，一部分股东是“银股”，通过出钱成为股东；一部分是“身股”，通过人力资本成为股东。不同的是，在移动互联时代，对“身股”价值的认可达到前所未有的高度，并赋予合伙人三种重要权力：

1. 股权激励；

2. 公司控制权；

3. 身份象征。

三、合伙人制度的四种形态

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合伙制企业——

股权激励+公司控制权+身份象征

如今，合伙制企业，或者说法律意义上的合伙人制度，在咨询公司、律所、会计师、建筑师事务所等重人力资本的行业依然常见。做到“合伙人”级别的人往往经过严格筛选，成为合伙人将享受分红，控制公司，又是一种身份的象征。

德勤：最原汁原味的合伙人制度

德勤至今仍保留着普通合伙企业的形态，对于新晋合伙人，需要完成严格的绩效标准才有准入资格，新合伙人必须“优于现有合伙人的平均水准”，并需所有合伙人投票通过才能当选。

新合伙人入伙时，企业将增发股份，稀释现有合伙人的股份，并完成工商登记，从而成为真正意义的股东，并可以每年得到两次分红。如果退休或离职，公司将按照购股价格退股。

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公司制企业——身份象征为主

为了追求企业扩张，不少曾经的合伙制企业已经转变为公司制，但是保留了“合伙人”的头衔。“合伙人”变成了一种身份的象征，也为员工的职业发展指明了方向。

高盛：合伙人是一种身份的象征

在19世纪末，像高盛这样的投资银行都是合伙制企业。正如高盛高级合伙人费里德曼所说：“没有人去清洗一辆租来的车。成为合伙人的梦想是一种无与伦比的激励力量，也是吸引最优秀人才的巨大诱惑”。成为高盛的合伙人是一种身份的象征，这种身份包含荣誉、权力、财富和备受尊敬的成就感。

1999年，高盛为了扩充资本金，减轻合伙人承担无限责任风险的压力，结束了维持了130年合伙制企业，转变为股份有限企业。同期大多银行转制后，都放弃了合伙人这一概念,但高盛一直将“合伙人“作为一个雇员级别保留了下来。成为高盛的合伙人依然是一种身份的象征。员工毕业加入高盛，从分析员（Analyst）做起，历经Associate、VP、SVP、Director、ED、MD，最终到合伙人，依然是一条让员工备受激励的一条职业发展通道。

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公司制企业——股权激励为主

合伙人制度在公司制企业最常见的形式还是股权激励。在职业经理人制度下，管理者和员工的主要报酬是工资和奖金，虽然可能有股权分配，但是分配的量和覆盖的人群都远远没有那些富有合伙人精神的公司多。

此外，职业经理人包赢不包输，公司盈利了，职业经理人可以拿到大量奖金，公司亏损了，职业经理人可以拍拍屁股走人。我们发现不少倡导合伙人精神的公司还要求员工出资（通常比外部投资者价格低）购买公司股票，除了共享，这种模式又多了一份共担。

业界实践已经证明了广泛的员工持股计划对公司长远发展带来的价值，一个典型的例子就是华为。虽然华为采用的是公司制，也很少用“合伙人”这个概念，但是在公司的股权结构和价值分配中，只有”身股“，没有”银股“，这一点高度类似”合伙制企业“。

华为：“知识资本化”

任正非从1987年创办华为到现在，没有引入任何外部资本。现在华为有16万名员工，研发人员占了近一半，其他人绝大多数也都是知识工作者，也是一个典型的知识密集型企业。

华为在创业的早期就推行了员工持股计划，目前有近8万人持有公司股票，任正非持有公司1.4%股份，其余股份全部由员工持有，没有任何外部股东。符合绩效条件的员工每年按照经过审计的每股净资产购入公司股票，每年享受分红。

华为轮值CEO徐直军在接受媒体采访时提到，员工持股机制是华为成功的最核心要素，他说：“任总认为高科技行业需要大家一起进行利益分享，我们的员工持股就是知识资本化，员工分享企业的利益。正是因为员工持股，才使我们团结了这么多的人。西方顾问公司发现我们公司干部队伍储备是很充足的，这是他们不可想象的。要想挖我们一位中高级主管很难，因为待遇你是开不起的。”

股权激励的核心是利润分享权，在企业实践中，也有公司提供部分利润分享权给员工，认为这是也是合伙人制度的一种形式。例如永辉超市合伙人制度本质上是和员工分享自己所在门店的超额利润，通过利益捆绑起到了很好的激励效果。

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公司制企业——公司控制权为主

在很多创新性行业（如互联网），企业家和人才是成功最关键的因素。但是，由于早期公司要以迅速扩大用户规模而非盈利为目标，需要大量引入风险资本。如果公司融资较多，创始团队很容易失去控制权。大量案例表明，创始团队失去控制权，很可能会让公司长远发展失去灵魂，对所有股东都不利。因此，让创始团队以少数股份控制公司的模式（如AB股模式，B股的投票权可能是A股的2-10倍）开始在美国盛行。“身股”的投票权远远高于由于“银股”，是对人力资本的极大认可。

阿里巴巴：湖畔合伙人制度

根据阿里的IPO文件，马云等董事高管持股不超过13.5%，而软银和雅虎分别持有34.4%和22.6%股权。为了保证创业团队和核心管理者的控制权和决策权，及企业文化的可持续性，阿里独创了“湖畔合伙人”的制度。

阿里的合伙人有提名董事会超过半数席位的权力，从而间接获得董事会决策的控制权。合伙人需要高度认同企业文化，愿意为企业使命、愿景和价值观竭尽全力。

阿里的合伙人选举机制借鉴了麦肯锡、高盛等合伙制企业的做法。为了确保合伙人能够传承阿里的文化价值观，合伙人必须在阿里服务满5年，持有公司股份（有限售要求），由在任合伙人向合伙人委员会提名推荐，并由超过75%的合伙人投票同意，方能加入。

合伙人制度在业界实践的形态是多样的，基于前文讨论，我们可以总结出如下表中所列的四种形态。

联合创始人—来自《百度百科》

联合创始人，也叫联合发起人。创始人的态度和眼光，格局往往决定一件事情的成败，在资源极大丰富的今天，创始人的存在更显得尤为重要；当今的成功不再是资源的占有，更多是对资源的驾驭和再组合利用。

创始人，是对新事物的认知，创新和再造的过程；这种创新性思维是价值的再生，对传统资源的综合利用。当一件事情工程浩大，特别是需要专业协作时，一个创始人的专业知识和力量就显得比较单薄，这是不同专业和特长的几个特定成员组成高效团队式运营，这就诞生了联合创始人。

联合创始人，基于自己各自优势，在不同领域的资源，可以快速推动整体事情的进程，让整个事态向着更完善的方向发展。

联合创始人的定义：

一、在最初时期共同创办或创建，并在创办或创建过程中分别承担具体的工作和一定的任务量有具体的贡献；

二、联合创始人区别于股东形式，主要指的是技术、信息、宣传等力量的投入，资金为非必要因素；

三、共同创建的项目或是产品正式上线后或者达到具备提供正常使用的情况下，即使离开了，依然视为联合创始人。

通过这些定义，我们看出了这些身份之间有着千丝万缕的联系，联合创始人更强调作用，合伙人更强调定位，股东是实实在在的责任担当者和利益享有者，更多的强调法律的层面。

第二个问题就是为什么要找合伙人？优劣势是什么？

合伙人股权激励的优势

股权激励有利于公司留住人才、约束管理人才、吸引聚集人才。

股权激励有利于公司降低人力薪酬成本和激励资金成本，还有利于实习公司的快速发展及股东利益最大化。

股权激励有利于合理分配公司发展后的利润增值部分。

合伙人股权激励可能出现的苦果

高管的所得大幅上去了，企业效益却大幅下降； 

辞职套现，成了不少高管的首选；

股权激励变成股权纠纷

原因

绩效评价指标的设计是一个股权激励计划的基础，公司股权激励计划是与激励对象所达到的工作业绩挂钩的，所以如何评价激励对象的工作绩效成为了股权激励的先决条件。

对于非上市公司来说，在没有股票市场价格这一衡量指标的情况下，应该如何确定公司绩效考核体系、建立考核办法，具体又怎样计算，怎样与期权激励挂钩，是公司实施股权激励最具挑战性的问题。

不规范、不公平、不公正的绩效考核不仅不能使股权激励计划充分发挥激励作用，相反可能还会给公司带来内部矛盾、挫伤员工士气、引发法律纠纷等后果。

实施股权激励，涉及广大员工利益的重新调整。企业用于股权激励的股份总额是多少？企业不同岗位的管理人员、技术人员和一般员工的具体股权激励数量分别是多少？不同级别、岗位员工的持股比例是多少？

企业用于后期激励的预留股份数量是多少？持股结构如何更科学、更合理、更有效？这可以说一个操作难点。不合理的持股结构可能会导致公司股权的流失、控制力的丧失，甚至引发公司内部争权之斗。

股权激励的效用是体现在被激励对象将行权时所得到的增值，因此行权环节在整个激励计划中处于核心地位。

公司作为激励主体其能否保证股份顺利变现以及对变现条件的合理设计将影响着激励计划的实施效果。

非上市公司在安排行权时间的时候，必须谨慎、周全地考虑以下这些问题：整个股权激励计划的时间是几年？行权期总共分为几个阶段？首次行权是什么时候？每次行权变现的股份比例是多少？行权的门槛是什么？等等。这些都应该予以原则性、规范性的规定，从而使股权激励计划起到一个长期有效的作用。

员工作为股东的进退机制难以理顺 

随着公司的发展，公司经营管理者及其他员工将不断发生变化。有的员工会离开公司，也有新的员工进入公司。根据员工持有股份的初衷离开公司的员工就应该退出股份，新进的员工应该持有股份。由于是非上市公司，不能借助于股票市场中介买进或卖出该公司股票，股东的进退机制很难理顺。经营者离开企业，其在企业的股份如何兑现，是由继任者购买，还是由离去的经营者继续持股享受分红？即使由后继的经营者购买，能否按原价购买，退出的期股价格如何评估等等。

此外，非上市公司一般都以有限责任公司的形式出现。它与股份公司不同，有限责任公司是一种人合公司，其中任一股东的进人与退出都应该征得其他股东的同意而股份公司是一种资合公司。

股东的进入与退出受到的限制相对少些。因此非上市公司的股东退出以及新股东的进入，操作起来比上市公司复杂得多。

难以让员工相信财务信息真实性及建立员工与领导间的信任机制 上市公司会定期公布公司财务信息，使公众了解公司经营情况。而非上市公司一般不会聘请外部审计机构进行审计，公司的财务资料缺乏公信力，即使经过外部审计机构的审计，员工对于财务报表的真实性及可靠性也会产生怀疑。如年度销售额、利润额、负债额、现金流量等，如果这些数据都难以让员工相信，员工就更不会信服其分红、股份计算的真实性，这会损害股权激励的权威性。另一方面，站在公司的角度，公司一般并不愿意将所有财务信息公之于众，而且也并非公布的财务信息越细越好。因此，非上市公司如何建立一种完善的财务信息披露机制以及领导与员工之间的信任机制，既能使员工获悉一些必要的数据并相信其真实性，又能保护公司的商业机密，这也是非上市公司实施股权激励过程中又一重大难题。

第三个问题就是要找什么样的合伙人？

合伙人符合三个特点：第一个就是价值观相同；第二个就是具有一定的价格差异性；第三就是能够信任和包容

具体岗位为管理岗、教师岗

第四个问题就是什么的渠道和方法去找合伙人？

渠道一：退休优秀教师；

渠道二：有想法的创业者；

渠道三：同行业优秀的从业者。