在不确定的创业浪潮里，有哪些确定性是我们可以把握，从而慢慢积累成为自己的创业优势，最终成为市场赢家的？
通过周末小饭桌这次下午2：30-晚上10点的沙盘演练，有幸同时收获了失败与成功，看到了对比胜出的团队，自己组哪里做得还不够，同时又经历了逆境反转最后成为胜利组的一员。事后复盘，收益良多。
QⅠ-商战的第一步是熟知规则
小饭桌的创业沙盘游戏，是把创业这件复杂的事情浓缩成若干步骤，每个步骤需要做出对应的决策，每一季度各个步骤都要经历一次，包括创业中可能遇到的各种环节。各组在面对每一个步骤的时候，会做出不一样的决策，而这些决策又会影响市场上的资源分配、各自的估值、以及下一轮的决策。是个很有意思的纠缠体系。一般情况下，Q5的时候已经能够出现独角兽型的小组、Q6就能够直接判断胜负。
Q1，韩老师先带我们过规则。
这个部分其实是需要更仔细地听和思考的，后来我们有几个关键地方没有把握住机会，就因为这个时候我们对规则了解不够深刻。
1.对于研发和魅力级别等问题的理解不够，让我们错失了Q3升级的机会。
2.对培训的理解不够，让我们错失了Q5的升级机会。
Q1结束，大家的估值都一样。
从后来的经历总结，这时我们如果能够做好下面这些准备，胜出机率会高不少：
1.有专门的CTO,计算本轮产品升级需要多少研发和魅力值.
2.有专门的HR，根据CTO对于产品发展的要求，计算好本轮需要什么样的人才；并且，记录每一轮其他组买入了什么人才、该人才市场均价如何、用于判断以后他们需要什么、如何阻击他们的发展。
3.有专门的CMO，计算要从用户量上获得优势、需要购买多少用户等问题。
4.有专门的FA，负责计算贷款、融资、建议是否要收费或者可以继续免费，来支持HR、CMO对于人才需求和用户量需求的财务支出。如果预期支出大于下轮手头资金，则要提醒CEO做出优先级排序。（我们在Q3遇到了这个问题）
5.CEO的至关重要，在于掌握优先顺序和节奏：钱总是不够的，先升级产品还是先运营用户？先买金牌技术还是先买金牌产品？并且在大家都兴奋的时候冷静，看到可能的危机，比如说竞争团队是否在憋大招、有没有可能阻击自己团队；在大家都灰心的时候给大家鼓劲，让大家努力通过计算、通过心理战，来寻找打败对手的一丝机会。
6.带一台电脑，一开始把估值计算公式、每期支出费用、每期固定费用、招聘费用、现有现金等公式做好，这几个数字一定要有可见性。这样才不会碰到我们在Q3时发生的问题。
QⅡ模拟和真实的激烈相撞
这是大家第一次不在老师的带领下玩。
刚开始时候大家都很保守：
1）不愿意为人才付高价；
2）能少融资就少融资；
3）能融资就不要贷款，因为贷款要还钱，而融资不用。
这一轮，在融资和人才抢夺上相对比较激进的第2组获得了显著的先发优势，很大程度上促进了最后的成功。
我们第三组这一轮融了10%，没有借钱，出于对资金的考虑，报价不够高因此也没有抢到人才，最后也不愿意购买铜牌人才来积累经验值，后来想想，每次只差那么2、3点就可以升级，完全是可以靠这些铜牌来解决的。
1.先说说对借贷的体会
真实情况下，担心还不起债是有道理的。
然而这是游戏，游戏自然有bug，这个游戏的bug就是，只要你通过提升RD的累计来提升版本、能花钱去买客户，你的估值就一定会上涨。前面2轮，再不济也能每轮翻1倍。这意味着,在初期，同样的金额，通过融资来获得，必然比通过贷款来获得机会成本更大。
而到了后期，比如说Q6，你再去贷款，已经无任何意义。40M的钱，对于平均估值都在3000M的市场，就是杯水车薪。不如不借，还可以渐少一些财务复杂度。
所以，这里的第一个learning，贷款在创业早期可能是比融资更好的增加资本的方式，能早贷款就早贷款，只要贷款利息低于估值增长，都比融资划得来。
然而到了发展的后期，由于资金量需求过于巨大，这个时候融资的效率更高。
2.再说说对融资的体会
还是从这个游戏本身来说，有两点是应该注意到的：
1）不论股权被稀释多少，都不影响创始团队的经营和决定权。
2）最后算出来的股东权益最高者赢。1亿估值，10%的权益是1000万；1000万估值，99%的股权，也才990万，完败。
所以，只要有利于未来估值扩张，前期需要多少钱，就去筹备多少钱，这里很考验CFO的功力。
3.最后，也是最重要的，说一下对人才的看法。
1）人才是稀缺资源，你拿了，对手就拿不到了。
2）人才是产品晋级、用户稳定甚至出现突破性增长的唯一因素。其他情况下，买来的用户只能解一时之急，不能保长久之安。
对应到现实创业中，在创业的初始阶段，优秀的人才也不是一次性到位的，有人用总好过没人用；人才的迭代替换也是一步一步进行的。
这一点，其实与我一直的设想不太符合。第一个员工很重要，只招募你愿意成为他下属的人来作为同事，这是我一直认可的做法。所以这一点我持保留意见。
3）人才价格趋势
所有数据都是取的每一轮最高价格的金牌均价，谢谢第三组Junjun的记录。
人才价格趋势
这是很有趣的一张图，可以看到，所有人一开始都在抢夺技术和产品，而运营却在一开始被大家都低估了。
大家都在抢夺的，价格自然高。然而由于都是竞的暗标，这个时候相信运营用很低的价格也是能拿的下来的。
到后期，大家对技术的需求都已经得到满足了，然后产品RD以及MP的需求却还有gap, MP值最高的运营就变成了热饽饽，而一名技术金牌的价格甚至下降到第二轮报价以下。
QⅢ 人才战略失策遭遇滑铁卢
我们坐不住了，上一轮什么人才都没抢到，铜牌也没有买，导致我们的版本和MP几乎没有进展。
于是这一轮我们下了血本要抢人才，然而，没有CFO的控制，导致用力过猛、资金链断裂，于是只能以上上Q的估值低价出让很大一部分股权，才勉强维持。
这一次，由于落后过多，我们的用户几乎被清洗了一半。
好不容易涨了级别带来的估值提升，由于用户的流失又全部被抵消了。
这里的learning,每轮结尾的时候都可以买用户，如果有钱，尽量买，因为用户数量是性价比最高的增长估值的方式，直接影响本轮估值，而这是你下一轮融资的基础。
QⅣ 和强者比强，不如差异化
在我们资金困难、进一步发展遇到瓶颈的时候，改变我们命运的事情发生了。
Q4结束后，韩老师宣布可以自由合并！而我们非常有幸，与夺冠光芒异常闪亮的第二组合并了！
感谢为合并立下了汗马功劳的孙哥，感谢第二组CEO、CTO、CFO、CXO等各位兄弟姐妹接纳了我们。
当时各种拉票竞争之激烈，一瞬间有种走进农贸大市场的感觉。有趣的地方在于，所有的强组都缺运营。
这个时候，无论你是多么弱的一个组，只要能够拿出一个还不错的运营团队，被合并的机会就明显高于其他估值表现好于你、能力更强于你的组。
下图为2，3大组合并，CEO握手图:D.
2，3大组合并
Learning：差异化发展，是弱者发展壮大、再不济也能嫁入豪门的方式。作为创业者，和强者比更强是一条成功率更低的路。做他们一开始不屑于但是实质上有价值的事情，慢慢做大，总有机会。
QⅤ 短暂的胜利
作为合并后的第一轮，对于第二组CEO、CTO、CFO的分工明确、紧密合作印象非常深刻。和胜利的团队在一起，成为其中一员，学习胜利的经验，这真是难得的一次机会。
本轮两个粗心的地方，让我们的胜利来得迟了一些，也经历了惊险的Q6。
1.忘了我们有一大群在培训区的人也可以贡献MP值、RD值！(至关重要，这样我们就不会因为等级差在Q6被清洗一半的用户，直接影响估值了）
2.低估了第1组对于夺得人才的欲望，以为他们只是想要MP最高的运营好升一级，因此对其他几位我们其实很有兴趣的人才的报价不够高，却没料到这一轮他们起码抢了3个金牌银牌，所有人才加上后，他们升到版本5的速度比我们快了一轮。
这一轮过后，我们估值8kw出头，依然排第一。但第一组的反转马上就要到来。
QⅥ 最终局
按照上帝视角的韩老师的说法，是第一大组最有可能屌丝逆袭的机会。
第一组在这一季度版本将升级到5.0， 产品的高度领先直接引发了用户市场的大清洗，所有组都会流失一半的用户到他那里；而版本带来的估值变化也非常巨大，极有可能超过我们。
而我们总算进入到了版本5的升级过程，Q7就能完成升级。撑过这一轮是关键。
于是，我们的问题变成了，怎么能够在Q6结束的时候，在经历了版本碾压、用户清洗之后，我们的估值还能够和第一组相差不大，可以获得进入Q7的机会。
这个时候，团队里气氛有些低落了，大家开始有点怀疑，我们还能赢么。
这个时候，团队的团结、冷静和坚持变得非常重要。
CEO成岗大哥不断鼓励大家，没关系，我们还有机会；我们很有钱，别省着花。是的，我们此时最大的优势，就是现金非常充沛。我拿着自己的小MAC BOOK协助CFO小夏，核对估值、核对融资、负债、自由现金，算出来手上还有3kw多的现金可以使用。
CTO王利强在JUNJUN的协助下，推算我们还需要买多少人才来提升RD、MP。
如我们之前预期，第一大组升级了，我们的用户都被清洗了。
第一大组已经在准备庆祝胜利了，我们还在努力。
而命运总是在你预料不到的地方，给你一个惊喜。
到最后一步，购买用户的时候，第一组突然发现自己的现金不够把清洗出来的用户全部纳入囊中、巩固优势；而我们此时，还有3K多万现金，金牌客服已经买满最大，最大的办公室已经租下，只等用户进来。
戏剧化的结果是，虽然被清洗了，我们的用户在经过最后一轮购买，依然比第一大组多。
Q6结束的时候，估值9kw+, 第一大组1亿多一些，不构成明显优势。
只要Q7开始，我们升级到5.0，估值将超过2亿，胜利在望。
经过老师的推算，最后虽然因为时间的关系没有真正开始Q7（晚上10点多了我们都还斗志昂扬,想来也只有创业者才会这么疯狂了），老师判定了第二大组，也就是我们合并后的大组胜利。
这一次沙盘，经历了各种状况，于我而言，仿佛浓缩了两次完整的创业，从失败到成功，因此收获显得尤为丰盛。
创业本身是一件不确定性很高的事情，就像是一个混沌系统。
然而混沌到有序，有时候需要的就是无数个确定性的量变，是前面你都不知道多少次往前一步，多做一点，这些自己可以确定的事情的累计，让成功的机会到来时，你接住了它。
谨以此记，与各位创业路上同路人共勉。
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