1.什么叫“地头蛇生意”？

你有没有发现，这个世界上有一些行业，在每个省，甚至每个市，都有占据压倒性优势的当地企业？比如工程公司、保安公司、医药销售公司。在这些行业，你也能找到一些全国性巨头，但屈指可数。这些当地公司，一旦吃掉本土市场，就开始雄心勃勃地拓张到外市外省，但最后大部分都铩羽而归。几次尝试后，他们“躲进小楼成一统，任尔东西南北风”。

这些外地公司很难进入，几乎都是当地公司主导市场的生意，就叫做“地头蛇”生意。

“地头蛇生意”，并不是个贬义词。为什么我们常说“强龙不压地头蛇”？因为强龙有自己复制做大的“杠杆”，而地头蛇也有自己抵御竞争的“护城河”。

地头蛇比强龙强在哪里？

为什么，你觉得外地公司会毫无胜算呢？你列一列，这些都是你这条地头蛇的护城河。同样道理，这也是其他城市地头蛇的护城河。

他说，我们这个城市，就那么几个大的工程客户，我天天和他们泡在一起，我们之间的关系和信任，别人一点机会都没有。这个行业上下游的关系，错综复杂。除非一锅端，否则外来人根本打不进来。

很好，这就是“网络效应”护城河，确实厉害。

他接着说，我对客户的服务，那可真是无微不至。每家公司的每个特殊要求，我都了如指掌。我们的服务细致到了，客户什么都不做。一旦离开我，客户的天都会塌掉。

很好，这就是“无形资产”护城河，确实厉害。

他接着说，我们还和客户合资成立了公司，大客户甚至在我公司占有股份。他们一旦和别人合作，这个股份就会作废。

很好，这是“转换成本”护城河，确实厉害。

还有，我在本地，不用出差，而外地公司要打飞的过来，还要住酒店。他的成本比我高很多。

很好，这是“成本优势”护城河，确实厉害。

然后，我说，这些护城河非常强大，但你想过没有，这些优势是如何来的？几乎你所有的优势，都来自与你是本地人，你有更便利的沟通优势，你有维护人脉网络的优势。一旦你到了外地，所有这些优势都会荡然无存。

因为地域优势，能形成天然护城河的生意，就是“地头蛇生意”。

最后我说，地头蛇生意，不是妥协，而是一种主动的战略选择。你当然可以选择“飞龙在天”，那要记住，你必须把“战略势能”，建立在可以用“资源x杠杆”复制的“能力内核”上，比如技术，效率，而不是关系；如果你选择“深挖洞、广积粮”的地头蛇生意，那也要记住，必须把“战略势能”，建立在外地企业无法跨越的“护城河”上，打造牢不可破的城池。

案例感悟一：

地头蛇的生意一般是客户关系主导，地头蛇已经搞定采购方＋益连九族！！ 想要和他们竞争，就必须做到他们做不到的事情(比如技术上，效率上)，还要降低采购方转换成本(比如提高采购方利益)。 有些没什么技术壁垒的行业，就不要去竞争了。比如桶装水生意，装修工程等。都是那句“谁做都一样，为什么不给自己人做”！

案例感悟二：

我在外企的时候，产品是钢铁行业的耗材，发现当地的竞争对手，就是地头蛇，他们拥有非常强的地利优势。 1-成本优势 首先他们的人工成本更低，而且服务响应速度很快。客户有时候需要急件，第二天就要交货，我们根本无法满足。 外企不接受账期，而且钢厂多是承兑，就付款方式，就把很多外企挡在门外。 2-网络效应 这些公司的销售人员，天天开车在钢厂转，客情关系做的非常好。里面的人脉关系错综复杂，有的是亲戚，有的是有同学在钢厂，利益交织在一起，外来的企业，很难攻进去。 有家公司甚至拿着合同章，遇到有需求的，直接盖章后打图纸到车间加工。 通常，外企采取的对策是，在当地找代理人，你去钢厂公关，我负责质量和服务。通过这种方式，才有机会进入当地钢厂的供应商名单，然后拿到一定的市场份额。

案例感悟三：

遇到过医院的黄牛，他们属于地头蛇生意。 护城河之一： 日久深耕，他们对医院就诊的流程，对医师出诊的安排，皆了如指掌。再加上一些互联网上查不到的规律和窍门，成就了他们的家族企业。 护城河之二： 是的，家族企业，这个家族垄断了整个魔都+苏杭所有医院的黄牛业务。他们之间信息皆无私共享，沟通成本低。 护城河之三： 他们若遇到非家族的外来黄牛，一是会用暴力制造障碍，二是地头蛇人多势众，仅制造舆论也能毁掉新来的竞争者。 经济学里似乎对黄牛是“中性”的评价。黄牛的存在应该也是一面镜子，犀利地鞭策当事者，要尽最大努力去营造一个公平公正的制度，至少应该比黄牛更努力。

案例感悟四：

总结了三条“地头蛇”生意的特点。 第一、拼命做服务。全国性品牌大部分都不可能将所有业务精耕细作到每一个区域，而地方品牌熟门熟路，地方品牌销售半径小，市场就在家门口，因此，提供“一站式服务”，往往能获得业务架构上的势能，再强大的品牌也难从你手上将消费者夺走。 第二、埋头织网络。只要是商人，都明白渠道和人脉的重要性，在聚合群体力量互助的同时壮大自己。 第三、把鸡肋吃出味道来。到敌人的后方去，从农村包围城市。我们这里的上市公司步步高连锁超市，目前在湖南及周边几省的中小城市，拥有50多家连锁门店，年销售额超过20亿元，在我国中南地区当之无愧是“超市冠军”。当年，为了避免恶性竞争，创始人王填决定先在中小城市、县级市寻求发展，实行“农村包围城市”的发展战略。他认为，大城市人口多，消费能力强，很受沃尔玛、王府井等国内外零售巨头的喜欢。但竞争激烈，市场趋于饱和，进入门槛很高，步步高没有任何优势。 而在中小城市，特别是县级城镇，不仅当地的民营商业企业还不成气候，而且原来的国有商业也多半名存实亡，闲置着大批的中心地段的场地和有经验的人才。这些被零售巨头视为鸡肋的市场，恰恰为步步高提供了快速发展的条件。 为了“吃下”这块市场，王填很费了一番苦心。在商品定位上，从柴米油盐酱醋茶到小厨房电器、卧室用品等万余种商品，单价在10元以下占70%%以上，单价超过100元的在2%%以内，以适应小城市消费者的购买力。

案例感悟五：

所谓的地头蛇，最为依赖的就是人脉网络优势。我们的销售人员一直被戏称“只闻其名不见其人”，年会见面不报名字脸都对不起来。 因为为了持续不断的与客户保持良好关系，他们好些人长期驻扎在客户处，了解客户需求，及时解决客户问题，甚至提供额外的后续服务。用销售的话来说，只要你们有需求，我们就能搞定，但是这种销售方式是外来企业难以完成的。特别是一些客户额外需求，首先是需要的灵活机动性太大，流程化限制了可能性，最重要的是有些需求他们与你不熟是不会提的，他们不方便提，你也想不到。这是地头蛇最大的优势，所谓做生不如做熟，通过前期的努力我们可以霸占一方市场。但是这种优势并不是不变的。 1、合作公司本身的人事变动，新官上任有自己的偏好，一旦有变动就意味着重新搭建关系，投入成本很高。 2、业务模式不能复制，这种做事方式在熟悉的区域内可以称王称霸，但是该区域整体需求下降，想要拓展新的地域时就极其困难。 3、过分依赖自己的销售人员，一旦一个销售人员离职，对我们而言都是巨大损失，工作的交接远不是接个头熟悉下人就可以完成的，客户的偏好，要求等未必有详细存档，有也不可能实时更新，新人摸索过程中处理不当就会造成客户的流失。

案例感悟六：

地头蛇生意是特定时代的产物，这个特定的时代就是信息不发达的时代，随着互联网的发展，特别是移动互联网时代的到来，所有信息平面化，信息不对称结束，你在也不能利用这种优势当成企业的护城河之一！西藏的尼玛县在以前可以说信息封闭，物流不便，但是随着移动互联网发展，外来产品特别多，导致当地市场严重不景气！互联网发展到今天，新零售经济模式更会让许多地头蛇经济失去优势！诚然，商业最终是满足用户需求，合作共赢，可以与当地地头蛇企业进行合作，取得更大的商业利益，满足更多的用户需求！总而言之，这是一个合作共赢，携手并进的时代，需要我们彼此求同存异，和而不同，这才是一个智者的行事之道！

案例感悟七：

有些地头蛇会在当地建立标准来形成自己的护城河！在重庆几乎所有稍微知名点的商场做装修，商场的装修要求上会指明要求你用鸽牌电线，虽然没有明确说明用其他牌子的就不行，但一般商家为了装修验收能顺利通过，基本都会用这个牌子！

案例感悟八：

鲜牛奶生意就是个地域性很强的生意，虽然不清楚他们的模式，但从江苏到广东都没见过一样的品牌

案例感悟九：

深有感触！我们公司向全国扩张的时候掉了好多坑，用老区域的打法做新区域，水土不服，导致多个省的业务亏损。好在公司及时调整策略，不再强求统一模式，各自发挥，及时止损。 有些坑掉进去了才知道，确实后知后觉。如果早就学习了润总的5分钟商学院，就可以避免不必要的掉坑。

案例感悟十：

讲一个中原城的故事（真人版） 在一个县城的领导班子，某领导听到一些风声后，司机入狱，领导升迁 司机从牢里出来后，投身房地产行业，从地块，能源资金等等方面如入无人之境，现在县城里的中高档小区和商业区都是开发的，还获得不少的荣誉和表彰。 外地开发商是渗透不进的。

案例感悟十一：

有朋友公司是做电力能源环保技术服务的。在某省内的发电厂有良好的人脉和渠道关系，他们就是该省的电力行业的地头蛇🐍。 虽然别的同行竞争对手，都非常强大，有些甚至是上市公司。但来到该省的电力市场，是龙也得给我趴下。 首先，在信息战上，我们地头蛇公司经过多年的经营，早已客户相关人员打成一片，关系如同兄弟般。只要“强龙”有任何风吹草动，我们都能第一时间，收到相关情报信息。对方的一举一动，都在我们的监控中。在这个信息就是金钱的年代，没有有效的情报，项目推广工作是寸步难行。 其次，我在暗，敌在明，掌握行动主动权。俗话说，明枪易躲，暗箭难防! “强龙”虽然强，但毕竟人生地不熟，每个地方打法都不一样，需要一个适应的过程。而我们地头蛇当然会充分发挥我们当地优势。在项目上，对于我们有利的地方，我们会进行放大处理，而对于“强龙”的优点，我们有通过设计各种障碍，在保质保量的情况小，修正技术条件，想方设法弱化“强龙”的优势。一阵连消带打，乱棍打死老师傅。“强龙”虽拥有一身好武功，偏偏还没发力，就败下阵来。 最后，我的地盘我做主。虽然一个地方区域的护城河不够宽，但胜在水够深。表面上是波澜不惊，但水底下波涛汹涌，暗藏杀机。说实在话，关系就是战斗力。“强龙”再厉害，就像一场篮球比赛，当裁判都是我们的人，强龙面对的，不是五打六那么简单，而是在跟一个势力体作对抗，天时地利人和皆无，要想短期内拿下“地头蛇”，难唉！ 还有，哪怕“强龙”最后靠强攻拿下项目，但客户还是会出面，要求把工程部分，指定给当地工程公司做。到最后，“强龙”与“地头蛇”，还是打了个平手!

地头蛇如何应该与强龙合作？

学完3课龙蛇之争，这位无比好学的，做工程的学员终于明白：

1）地头蛇生意如何利用地域优势挖护城河；

2）强龙如何利用流程化，把员工的个人能力，固化为组织的系统能力；

3）如何建立空中打击般的战略势能。

他接着问：假如我真的复制做大了，成为了强龙，我到底应不应该压地头蛇呢？

这又是个好问题。我说：如果想要获得指数级增长，也许你最好的策略不是压地头蛇，而是和他们合作。

案例感悟一：

樊登读书会”的创始人樊登对我说，他有项天赋，能在飞机上快速读完一本书，下飞机到办公室，画个思维导图，就能对着镜头，一镜到底地讲40-50分钟，特别精彩。

因为这项天赋，樊登成立了“樊登读书会”，每人每年收365元，就可以在线上收听樊登每周一本的讲书音频。

但是，“樊登读书会”这个虚拟产品，严重依赖体验和信任。指望人们花365元主动加入，可能性很小。而在读书分享会上，某个朋友说“这个产品真的很好”，你就很可能当场付钱。

那么问题来了，樊登要不要在每个城市建立线下读书会，来促进销售呢？一旦建立线下读书会，就有大量运营工作。听书产品的边际成本为零，理论上可以无限扩张；而线下运营相反，严重依赖人的时间。一个城市需要5个工作人员，两个城市就是10个，10个城市就是50个。“樊登读书会”这条轻盈的龙，将被压得飞不上天。怎么办？

樊登决定，和“地头蛇”合作。他开始在全国招募省、市级合作伙伴，然后把会员费中可观的比率，分给他们。对应的合作条件是，所有需要占用时间的，很重的本地运营工作，都由合作伙伴来完成。樊登自己，把精力花在打磨最轻盈的，边际成本为零的听书产品上。

所有重的东西放在地面，由当地伙伴完成；所有轻的东西放在总部，由樊登自己完成。樊登读书会成立3年，在全国发展了300多家城市分会和近10家海外分会，拥有了120多万注册会员，2016年收入过亿，实现了指数级增长。

案例感悟二：

我有个朋友，是开美容院的，美容院开得越来越多，可增长却越来越慢。怎么办？他决定，先找到自己的“裂变内核”，那就是研发真正有效的，不可取代的美容产品。然后，他决定不再开美容院，而是和有人才和资本这些“杠杆资源”的美容院合作。

于是，他推出了“龙蛇合作”计划。你想开美容院但没经验？没关系，我有，我开过很多年美容院。你的美容院，我投70%，你投30%，但我只分30%的利润，你拿70%。但是，但是，有个条件，你必须用我的美容产品。

过了一段时间，美容院开始赚钱了，你不甘心只占30%了？没关系，你可以用当年的价格，把70%的股份买回去，这样你占100%，利润全归你。但是，但是，有个条件，你要继续用我的美容产品。

慢慢地，我这个朋友越来越轻，越来越轻，只做“裂变核心”，他的美容产品；而他的合作伙伴越来越多，越来越多，都是“杠杆资源”，赚取服务利润。他因此实现了指数级增长。

案例感悟三:

俗话说，一个好汉三个帮，强龙就想变成巨龙，那就必须有地头蛇的帮衬。关于龙蛇合作，润总之前还讲过一个好例子，就是创客优品。创客优品通过挖掘中国质优价廉的好商品，打造了自己轻盈的裂变内核。但如果要在各地开店，不仅房屋租金、店员人工的成本很高，各个地方很多说不清、道不明的成本也会给经营造成很大麻烦。我出产品、你出店铺；我出店长、你出店员，创客优品利用各地“地头蛇”的杠杆资源在全国迅速铺开了2000多家店。大家可以看到，他们点据的地方往往是当地最好的商铺，没有点地头蛇的能量，你能搞得定吗？

用竞争的视角看世界，满世界都是敌人；用合作的视角看世界，天底下都是朋友，一念一世界。

案例感悟四：

要实现指数级增长，有以下几个条件： 1-裂变内核是可复制的产品，要简单，要轻，轻装上阵。 比如樊登的听书产品。而如果内核中加上了运营这种重的部分，复制难度和速度都会变化。 2-利用好杠杆资源，将重的部分交出 吴晓波老师的读书会，在各地也有很多分会，却没有达到樊登的效果，很大原因是，他没有建立代理商系统，并且通过分工机制，和地头蛇形成共同体。所以，一是扩张速度慢，二是线下运营太弱，用户活跃度和粘性低。 3--要想办法突破拐点。 所谓拐点，就是用户数量达到一定的规模后，用户产生了网络效应，用户规模将出现迅猛的自然增长。比如微信，就是通过红包，摇一摇等功能，加上腾讯流量的大力助推，才很快突破了拐点。 4-持续打造和迭代产品，留住用户。 实现了指数级增长后，用户数增长肯定会遇到瓶颈。所以，后续还要持续的升级迭代产品，来留住客户。否则，客户体验变差，也会慢慢流失。 就如樊登读书会，后续如果不能持续输出好的产品，用户活跃度和有效用户，肯定会受影响。

案例感悟五：

学了这一课发现名创优品的开店模式就是典型的“龙蛇合作”。 名创优品提供一套流程化、标准化和体系化的运营机制和管理制度，属于轻盈的裂变能力内核。 加盟商需要提供实力和经验，缺一不可。实力就是要求加盟商有雄厚的资金和广阔的人脉，能够拿下当地的黄金地段，处理好工商、税务等外部环境关系；经验则是要求加盟商有零售行业经验和加盟其他品牌的经验，名创优品认为只有对零售行业有所了解，才能看得懂名创优品这个模式的玩法，在合作期间磨合起来也就更顺畅一些。属于重要的杠杆资源。 名创优品的商业模式就是找到了轻和重，攻和守，能力和资源的匹配模式，从“龙蛇之争”，变为“龙蛇合作”，短短的5年时间，在全球56个国家开店超2600多家，实现指数级的快速增长。

案例感悟六：

我朋友的地头蛇公司，最后是不敌实力强大的强龙正规军。但是强龙公司很快又派人来找我朋友公司，进行合作谈判，条件有二: 1. 双方成立合作公司，强龙公司占60%，我朋友公司占40%。产品技术都由强龙公司提供。我朋友公司负责渠道维护，产品推广，项目跟单。 2. 合作公司成立后，我朋友公司原有客户资源，都必须放在新的合作公司。 我朋友为此还在纠结，苦思。答应又有点不甘心，不答应又打不过强龙公司。由于我对这个行业不太熟悉，也没法给出有效建议。 我想把今天的文章发给我朋友参考，希望他能想清楚是走回竞争的老路，还是与强龙公司合作，一起做强做大。

案例感悟七：

裂变内核、利益、不可替代、复制、优势原理、轻盈、专注、成本、运营 2⃣️今天学到什么？ （1）刚好今天早上看了段永平的资料，在离开小霸王之后，创立了步步高，通过合伙人制度这根强大的资源杠杆，把83%的股份都分出去了。中层、代理商、基层员工都有股份，基层员工甚至可以找段永平借钱买股份，通过分红的方式来还。合伙人资源杠杆把“创业心态”变成可以复制的内核，人人都有了主人翁意识。这一招让步步高全体上下像闻到了血腥味的鲨鱼，但凡哪里一有点问题就蜂拥而上，三下五除二解决完毕，在这一制度的激励下，连看门的保安大爷都跟打了鸡血似的。如今，段永平在OV的股份占比不到2%，这个股份占比，说句话都不一定有人听，但步步高全体上下却依旧为他保留着董事长办公室，每次段永平回国开会，员工必定会恭恭敬敬的叫他一声董事长。 （2）第二个想到的是古典还是李笑来老师，提到到写作，出版物。能力内核是自己的写作能力，是知识产权。这种可以被动和持续的“复制内核”，通过口碑、出版社、销售渠道，尤其是口碑这根“资源杠杆”，不断放大，经典经久不衰！ （3）再想到得到发布新的logo，得到的能力内核经过罗胖超级ip和logo背后故事的包装，透过得到学习者这根分布全国的杠杆复制，成为产生裂变式影响效果的事件营销！ （4）美容院启发：长板定理，专注于一块无可替代的、可复制的、被刚性需求的、掌控权的核心竞争力。以及有完整的“桶”的意识，围绕核心竞争力，采用合作或者外包的互惠互利方式打造完整的“桶”。向，可口可乐和百事，就专注于品牌和市场运营，其他外包！于个人，要有一项核心的不可替代的优势和合作意识！ 3⃣️思考疑问？ （1）美容院于个人有什么启示？ （2）今天的课程在各个方面有什么启示？