和经营一样，企业在发展过程四个阶段的每一个部分，他对管理的需求也是不同的。换句话来讲，企业内部的组织结构与内部的运营体系的需求是不一样的，所以相互对应的管理形式也不一样，这也同时意味着他的组织结构，以及在这个阶段容易发生的问题也会不一样。
大家都读过《三国演义》，我个人非常喜欢这段历史。我们可以回想一下，当年刘备刚刚创业的时候，他是运用什么样的管理体系？——是情义管理，就是我们常说的传统家长制情义管理，这种管理方式往往会以所谓“兄弟感情”为导向。
但是当赤壁之战后，天下三足鼎立局势确定，诸葛亮正式进入管理体系，刘备的季汉集团管理模式从家长制的情义管理提升为家族制度性管理，换句话话说：职业经理人进入原先以兄弟情谊为导向的传统家长制情谊管理体系。
再往后，刘备集团有五虎将，多了西凉马超以及老将黄忠，占据从荆州、川蜀到南蛮的广袤土地，他的集团已经很大了，他的原有体制以及渐渐不支持新的发展要求。因为每一个新加入来的高手，他们也希望有一个公平的竞争机制，在这个时候，他慢慢的要像政党制机制来管理。
政党机制就是指，建立起一个相对完善而全面的机制，在这个机制面前人人平等，只要能处理这些事情，就可以在竞争中取得优势。
在每一个阶段，刘备的管理模式不一样，而刘备集团最后衰败的问题，是到了整个集团需要政党制管理的时候，他依然还在沿用着作坊时候的情义管理。
我们讲刘备的失败并不完全否定了情义管理。
当情义大到一定程度时，它会损害企业的利益以及制约整个集团的发展。在损害发生之前，我们就需要做取舍，衡量利弊，去评估如何进行管理才可以把企业利益最大化。
在每一个阶段，企业的管理结构、组织结构、管理危机完全不一样。所以，我们企业的四个阶段的管理重点是什么？
第一个阶段叫作坊式的传统家长式情义管理，
很多企业家创业的时候，管理的需求是因为企业领导者掌握着某种资源。
这种资源可能是技术、客户、某种关系、可能是自己有某种背景或者了解某种信息、有某种特长。这种优势正是企业家创业的基础，但基础往往需要有几个帮手来帮我一起夯实。
在这个阶段的企业，它需要的是帮助企业家创业的帮手，它的管理模式就是梁山好汉起义管理。
因为找来的人很多都是亲戚、朋友、老乡、哥们，临时性变动比较多，。在这个阶段，大家管的是什么？
这是一个重点，企业家是管人、管物、管体系、管系统、管生态还是管产业？在这个阶段刚创业的时候，大多数管的就是实际的物品。
管物，因为这个时候，企业家还没有涉及到产业和商业，通常就是库存、物品。要怎么来管物呢？人管物的管理的方式是什么？就是一点对多点，企业领导者一个人管理很多个人。
在这个阶段，企业领导者就是标准，企业领导者说了算，外加几点基础性的规定，基本的原则性错误你不要犯，企业发展需要干什么就干什么。
这个阶段企业领导者的管理模式是与员工打成一片，经常跟他们在一起交流、一起喝茶、一起喝酒、一起聊天，谈梦想迈未来。
但这种企业组织结构是存在危机与隐患的。
刚才我们说过，传统的家长制管理，因为权力高度集权于企业领导者，企业领导者就是标准，大家都是要围绕着领导者的指挥棒，但这个时候你会发现他的这些组织结构基本上是没有的。他的权力是集中，单一结构，不分部门。因此，他有两方面隐患。
第一个是企业领导者决策失误，因为企业权力高度集中，没有对于企业领导者的限制和企业发展的保障，那么很容易出现“一失足成千古恨的状况。
第二个是什么就是企业领导者的帮手们会很容易获得资源，助手变成对手，什么意思呢？你不是依靠一两个资源在运作吗，你有某种资源，比如说技术客户关系吗？
如果你的助手来你让助手去做，做了几年以后，这些资源助手也把握了，企业在建立初期，就只有这个资源，当帮手跟客户对接上了，知道技术，他会不会变成对手？因为公司在这个阶段缺乏机制，企业领导者找来的人很容易成为你的对手，一个对你的公司了如指掌的对手才是最可怕的。
在这个阶段面对危机，最好的处理阶段就是要慢慢建立制度，以制度管理，所有流程以制度为准，而制度管理就需要理清流程，提高效率，这是一种企业进一步发展的战略。
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