几年前，公司收购了一个地产开发的项目。这个项目有两个独立的地块，收购时对建设的价格进行了估算，是打包一起谈的。现在新地块刚开始建设，老地块已交房一年多，但项目的工程结算尚未完成，特别是与总包的结算争议项加一起有五千多万。（两家总包分别是三千万和两千万）。
当时我刚到公司不久，老板为了检验下我的能力，就把这件事交给我牵头来处理。因收购的价格已确定，结算结余多出来的都算是利润。
以下是我的汇报：
老板好，经过了将近四个月左右的洽谈，现在五千万的争议经过计算及谈判，最终确定的金额在一千万不到。
过程中我带着部门两位同事，去了宜春（项目所在地）四趟，每次呆三天左右。
第一次去的时候，对方两家公司都特别嚣张，说结算都拖了一年多了，他们拿不到这个五千万就准备打官司。而且项目换了老板，他们也没有信心能拿到最终的结算款。
这个时候就要给他们信心。我告诉他们，这个结算我现在负责主谈，其他的事我不敢答应，但如果他们能配合在年前把价格谈妥，可以帮他们申请到结算95％的工程款。沟通后两家公司的态度好了很多，表示如果能拿到钱，都可以谈。
好了，愿意配合的话，我开始定游戏规则。先给半个月的时间，把争议项都梳理出来，要求同时递交承诺函说明是最后一次报价，后期不再增加任何费用。避免结算的反复。
第二次去，两家公司的价格都报上来了，各自减了一千万，还有三千万。
在开协调会之前，先跟事务所把上报的价格都过一遍，大致分为四类：一类是事实清楚有计算依据的，按实计取；第二类是可能有事实依据，但现场资料不全的；第三类是有争议的，合同解释前后矛盾的；第四类是合同明确约定不能计算的。
好了，协调会按这个思路过完，第一类无异议，第二类请他们补资料，第三类有争议去当地造价站去咨询，第四类找出合同的相关条款。当场签订会议纪要，再给一个月的时间补资料和找依据。
关于第二类，与工程部提前沟通把好资料关，不能啥资料都补。第三类与造价站的领导提前沟通，保证做到基本都是有利于我们的回复。
第三次协调会是最艰难的。因为资料也补了，造价站也去了，发现能算到的钱没有达到他们的预期，就僵着不愿意签字。
这个时候就用上了“各个击破”法。因为两家公司很多争议项都是类似的，谈的过程中有家国企单位涉及到年终对项目经理的考核，对回款和结算有指标，完不成不仅扣绩效，还有可能降职。所以先突破这家国企，以年终付款为条件，终于让他们签字确认了金额。
另一家是民企，开始他们耍无赖，无论如何不愿意签字确认，我说公司有审计，两家相同的子目价格不一样的话肯定拿不到结算款的。同时承诺他们后期有项目邀请他们参于投标。
在第四次协调会时，民企总包也签字认可了。
大致过程就是这样，稍后把最终的汇报资料发给您。
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