Intercom的设计师用这张图来说明对客户来说什么是重要的，什么是不重要的。

升级你的用户，而不是你的产品。 不要打造更好的相机 - 打造更好的摄影师。
- 凯西·塞拉（Kathy Sierra）

一万年前，我们是狩猎采集者，靠我们的双脚在地球上漫游，今天，我们有快餐店和自动驾驶汽车。那我们为什么要改变呢？因为我们有一种内在的自我进化的欲望，我们通过改造和适应周围的世界来做到这一点。

进化的欲望根植于我们的DNA中，它使我们之所以成为人类。此外，我们有目的地进行这种进化。我们有目的地利用艺术进化我们的情感； 利用科学进化我们的智力； 利用工程技术来进化我们与世界互动的方式。有目的性的进化是我们之所以不同于动物的原因：

• 一只试图在河边捕食的熊可能会想：我希望可以更好、更快或更容易的捕到鱼。
• 但是只有人类会思考：捕到鱼还不够好，如果可以将那里的泻湖改造成可以养鱼的地方，那么我就不必再去捕鱼了。

熊考虑的只是关于当前是什么。今天它可能会想出一种更好、更快或更简单的捕鱼方法。但是明天，它仍然是一只只会捕鱼的熊。而另一方面，人类思考的是它应该是什么。今天她在捕鱼，但明天就会改变。如果她想出一种不再捕鱼的方法，那么她就可以专注于通过其他方式来提高自己的能力——比如建造一间小屋，这样她就可以离开那个阴冷潮湿的洞穴。

熊不会考虑自己和世界的进化，它从来没有要完成的工作。 另一方面，人类却在思考自我进化。每次她开始自我进化的过程，都有一项任务需要完成。

改善你的生活状况；变得比你现在更重要

露华浓的创始人查尔斯·雷夫森（Charles Revson）完美地概括了JTBD，他说：

在工厂里我们生产化妆品；在药店里我们售卖期望。

通过这些话，雷夫森表明了顾客购买的东西和他们为何购买之间的区别。这种想法也被延续到露华浓的广告中，1952年，露华浓的一则突破性的广告是《冰与火》（下图）。该广告清楚地表明：露华浓不是在卖产品，而是在卖“新的自我”。事实上，这则广告几乎没有提到任何产品。一整页都是一张充满煽动和诱惑性问题的清单，另一页是模特朵莲丽 (Dorian Leigh）的照片。只有在进一步的观察中，你才会注意到页面底部的口红和指甲油。

在这里出售的是什么 - 口红和指甲油，还是“ 新的自我”？

一份要完成的任务既不是主动发现的，也不是自发创造的，相反，它是经过设计的。一系列煽动性问题的清单，比如，“你曾经想过戴脚踝手镯吗？” 可以帮助客户想象（即设计）购买露华浓产品时会创造出什么样的新的自我。然后是朵莲丽的照片，看到这一点，消费者会继续在脑海中设计一个新的自我。对某些人来说，新的自我看起来像她，对其他人来说，新的自我和她在一起。不管怎样，如果这个新的自我是我想要的，我就开始渴望它。换句话说，我还有任务需要完成。

凡是以将现存情形改变成渴望情形为目标而构想行动方案的人都是在做设计。
- 赫伯特·西蒙（Herbert Simon）

Jobs to be Done的定义

Jobs to be Done（JTBD）是关于消费者行为的理论。它描述了如何促使消费者采纳创新的机制。

该理论指出，只要客户有待完成的任务，然后购买产品以完成它（使任务完成），市场就会增长、发展和更新。这使“JTBD”成为一个过程：它开始，运行并结束。然而，关键的区别在于JTBD描述了客户如何改变或希望改变。考虑到这一点，我们将JTBD定义如下：

JTBD是一个消费者在任何时候都要经历的过程，只要他想把自己现有的生活状况转变成一个自己喜欢的但却无法做到、因为受一些限制因素阻止的生活环境。

产品使客户能够完成任务

Samuel Hulick使用此插图说明客户如何使用产品设计“新我”。

人类的能力是有限的，我们不能只靠自己就创造出一个新的自我。我们的手指随便点两下并不能创造一个早上通勤是一种愉快体验的世界。要实现这样的变化，需要自己或他人的创新。只有将新的思想和新的产品融入到我们的生活中，我们才能取得进步。

一个创建要完成任务的例子来自于我领导的一个研究项目，该项目旨在了解客户希望通过项目管理软件完成哪些任务（即新客户希望创建什么样的任务）。这是一次采访大纲。请注意，我们故事中的主人公是如何认识到一个新的自我是可能的，并且他必须将一个产品附加到自己身上以获得新的自我。

安德烈亚斯开始从事医疗旅游业务。 随着时间的推移，他的业务发展到包括有五名员工。 有一天，他和他的朋友杰米在一家咖啡店，在他们的交谈中，杰米向安德烈亚斯提到了一款名为Basecamp的产品，安德烈亚斯从未听说过这个产品，他很想了解更多。

杰米向安德烈亚斯解释说，Basecamp是一个项目管理工具，帮助小企业更好地组织管理。安德烈亚斯对此感到很惊讶，他知道诸如Microsoft Project这样的复杂项目管理产品，但这些产品仅适用于大公司，而不适用于像他这样的小型公司。当前，安德烈亚斯正在使用Google sheets、Google docs和Email来管理他的公司。他只是假设，像他这样规模的公司就是这样运作的。

杰米进一步解释说，Basecamp是专门为帮助像他这样的公司规模的。正如杰米所说，安德烈亚斯的脑海开始飞速运转：Basecamp可以在增加更多客户和员工的同时帮助我的公司保持有效组织和管理。在这之前，他一直认为他的公司已经达到了增长的极限。

安德烈亚斯和杰米享受完咖啡后分道扬镳。在乘火车回家的路上，安德烈亚斯用移动设备查看了Basecamp，他还了解并研究了与Basecamp类似的产品。最后，他决定选择Basecamp。 他注册并开始使用它，使公司的员工数首次超过5名。

这就是JTBD的实际例子。消费者逐渐了解自己的生活，然后事情发生改变，他得到了一个自我完善的机会，也就是说做出改变这样他才能成长。当他找到一种产品帮助他意识到成长的机会，他就可以进化成他想象中的更好的自己。

除了很好地展示JTBD之外，安德烈亚斯的故事还证明了创建一个新的自我是一个过程。这不是消费者所拥有的，而是直接参与其中。这就是为什么它被称为要完成的任务。一个类似的例子就是坠入爱河。坠入爱河不是你所拥有的，而是你参与其中的过程。

就像你不能独自完成坠入爱河的过程一样，顾客也不能独自完成一个JTBD。他需要一个产品来帮助他设计、构建和完成它。

什么不是JTBD

唐·诺曼（Don Norman）于1988年出版的《日常的设计》一书中介绍了以行动为中心的设计和此处看到的七个行动阶段。 该理论构成了任务分析和人机交互等方法的基础。

尽管我们中的许多人已经从事客户任务有一段时间了—Rick Pedi和John Palmer从20世纪90年代就开始开发客户任务，但它直到最近才开始流行起来。就像许多迅速传播的事物一样，许多人歪曲和误解了它。

我看到的最大的错误是把JTBD当作一项活动或任务来完成。示例包括存储和检索音乐或收听音乐。这些不是工作，相反它们是任务和活动，这意味着它们描述了你如何使用产品或你用它做什么。例如，Pandora和Spotify等音乐流媒体产品是经过专门设计的，这样客户就不必像使用CD或MP3那样存储和检索音乐。就听音乐而言，这是一项普遍的活动，根据情境不同而变化很大。有些人听音乐，是为了能在锻炼过程中保持动力，这与去歌剧院听音乐的人截然不同。

我送给一个商业伙伴一块手表，以表示我对他辛勤工作的赞赏。我要完成的任务是什么？如果我从未直接使用JTBD，它怎么能起作用呢？

此外，已经有很多优秀的设计方法可以帮助你设计任务和活动。例子包括活动理论、唐·诺曼的以行动为中心的设计和人机交互（HCI）。如果你想了解更多有关如何设计活动的信息，请去网上查找相关资料。

没有不同类型的任务。另一个常见的错误是认为任务是分类型的。特别是，有些人可能认为有情感的，功能的和社交的任务。我将从实践和理论的角度来阐述为什么这是个坏主意。

实际上，如果你把每一项客户任务都看作是独一无二的，你将会更成功。我们了解到，虽然许多任务都有相同的核心情感欲望（例如归属感、自我表达、控制力等），但每一项任务都是这些欲望的独特组合。这就是为什么每个产品都应该以自己的方式来传递这些核心的情感欲望。Facebook就是一个很好的例子。很多人之所以使用Facebook是因为它激发了诸如控制、自我表达和归属感等欲望，但它以自己独特的方式做到了这一点。所以与其说工作是有类型的，不如想想每项任务都是独一无二的。

理论上，也就是说，从本体论和认识论的角度来看，客户任务是设计（人为的）问题，而不是自然问题。自然问题是可以证伪的。这意味着它们可以被客观地衡量和判定为真或假：

问： 氩是惰性气体吗？
答：如果在条件X下有反应，则为Yes； 否则就是No。

另一方面，设计问题是不可证伪的，也无法被客观的衡量：

问：这幅画好吗？
甲：好！
乙：不好。

因此，至于任务就不能用客观的标准来说明：“这是一项社会任务。这不是社会任务。” 如果我买一辆法拉利是为了给别人留下好印象，那是不是因为涉及了其他人而从事了“社交”的任务？还是我们应该将其重新定义为一种不安全感，使之成为一种“个人化”或“情绪化”的任务？

因为没有办法客观地定义每项任务的类型，团队中的每个人都会对应该是什么类型的任务有自己的看法。此外，即使你们达成了共识，那又怎么样呢？难道不知道我买了法拉利是因为我想充分“适应”吗？你给它贴上社交或个人任务的标签有什么好处呢？告诉你：绝对没有。

听我说，别浪费时间把任务分解成不同的类型。这就像试图回答“有多少天使可以在一根针头上跳舞？”一样毫无意义。

这是客户的任务吗？它描述的是“新”的自我还是别的什么？当提供对客户任务的可能描述时，我可以为你提供的最佳思维框架是下图中的决策树。

是客户任务还是其他？

请记住，JTBD描述的是“更好的我”，它回答了这样一个问题：“自从你开始使用[产品]以来，你取得了什么进步？”

著名心理学家阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）将人类描述为是一种“积极主动、有抱负的有机体”。客户任务将这种想法带入市场，声称我们购买和使用是为了提高自己，取得进步。如果你不是按照进度描述客户任务，那么你可能在描述其他事情。

JTBD理论从何而来？

最伟大和最有帮助的理论不是由某一个人创造的，而是许多人长期积累的结果。JTBD当然也是这种情况，它的理论源自于研究人员和创新者的长期工作。以下是最值得注意的：

客户任务的谱系图

约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter ）和创造性破坏理论。JTBD的根源至少可以追溯至75年前的约瑟夫·熊彼特和他提出的创造性破坏理论，熊彼特观察到，新的创新会从现有产品中抢走客户，然后最终取而代之。曾经，马和船是我们个人运输的主要交通方式，最终火车取代了马，但后来汽车和飞机又取代了火车和轮船。

客户任务（Customer Jobs）吸收了熊彼特的见解，旨在了解为什么客户会选择一种方式而不是另一种方式。是的，创新者创造了新的解决方案，但是创新破坏的轮子只能通过客户与创新者之间的互动来实现。

客户任务还融入了熊彼特的另一个绝妙的见解，而这一点几乎总是被忽视。熊彼特认为，竞争不应该只在同一“类型”的产品之间衡量，他坚持认为竞争可以来自任何地方。你可能会认为你是某个市场中的唯一参与者或拥有市场竞争优势，但一些你不知道的竞争对手可能正在抢走你的客户。你唯一能发现问题的迹象就是销量下降。在《When Coffee and Kale Compete》一书的第8章中，我们将仔细研究客户任务、创造性破坏和市场竞争。

爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）和系统思维。熊彼特对客户任务的影响主要限于市场动态和竞争因素。 但是，爱德华兹·戴明对客户任务的影响最为深远。那些熟悉他近60年来对管理和创新理论所作贡献的人，会通过这本书认识到他的想法和理念。

戴明最显著的影响力来自于他对系统思维的发展，我将在第13章中进行讨论。在戴明的整个职业生涯中，他经常提醒各个企业关于生产者和顾客是通过系统联系在一起的：

客户和生产者必须作为一个系统一起工作。

消费者是生产线中最重要的部分。

戴明经常要求公司牢记创造性破坏。他给企业领导留下的印象是：仅仅使产品越来越好和改进现有的东西是不够的。迟早有人会发明一些新东西。 他将告诉企业以下内容：

真空管的制造商们逐年提高真空管的功率，客户很高兴，但随后晶体管收音机问世了。满意的真空管客户抛弃了真空管，跑去买袖珍收音机。

不满意的顾客不会抱怨，他只是切换。

戴明了解到，不断改进当前的产品还远远不够：“我们必须不断询问，哪种新产品或服务将对我们的客户有更多帮助？ 从现在开始五年后我们将做什么？ 十年后呢？” 对戴明而言，创新的过程永不停止。

心理学。 在心理学方面，你将会受到来自加里·克莱因（Gary Klein），阿莫斯·特维尔斯基（Amos Tversky），丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman），乔治·洛文斯坦（George Loewenstein）和安·格雷比尔（Ann Graybiel）的影响。他们是心理学家和科学家，他们的工作构成了行为经济学和自然决策（NDM）的基础。他们的工作有助于我们理解客户在购买和使用产品时如何以及为什么不做出理性的决策，他们对产品的看法不一致，而且并不总是以他们的最佳利益为出发点。客户任务了解如果你想制造出优质的产品并发展出与客户联系在一起的信息，则必须了解影响他们动机背后的情感力量。

汇集所有。然后，你来到约翰·B·帕尔默（John B. Palmer）、里克·佩迪（Rick Pedi）和鲍勃·莫斯塔（Bob Moesta）。上世纪90年代，他们开始共同努力，将各自的经验结合到第一份客户任务的原则中。他们提出了这样的想法和语言：客户有他们正试图“完成”的“任务”。

然后你找到了我和这本书。 约翰，瑞克和鲍勃对我的个人影响远超过我所能表达的程度。最后但同样重要的是，整个JTBD社区对我产生了巨大的影响，如果没有他们对JTBD的应用和经验，这本书是不可能完成的。

想在学习和应用JTBD理论方面取得进步？请前往以下地址免费下载《When Coffee and Kale Compete 》：http://www.whencoffeeandkalecompete.com/

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作者：Alan Klement
原文：https://jtbd.info/2-what-is-jobs-to-be-done-jtbd-796b82081cca