为什么海底捞大多餐饮同行学不会?
那有价值的教育机构应该什么样?
还是先不直接给出结论，先带大家一起回顾下海底捞的故事：
海底捞是一个川味的火锅店，2004年在北京开连锁：家家火爆到客人要排队。老板名叫张勇，是四川简阳人。海底捞以为顾客提供超出想象的服务，在全国餐饮业引起了轰动。
奇怪的是，简单的一个火锅生意，就是没有几家火锅店能够学会海底捞，最让同行咽不下这口气的是，很多老板去海底捞吃完后，又让管理层和领班们去吃。可是同行们白白给海底捞贡献了好多营业额，客人就是不到自己的店里排队…
海底捞给人的体验是地点、价格、环境、口味都很不错，服务尤其的热情，让人非常舒服。在里面吃饭的时候，感觉每个人都是积极向上的，从门童到服务员都是非常的热情和专业，从保洁阿姨有需要的话随时放下手里的活儿充当服务员，到上菜速度很快说明后厨的效率很高，在这种热闹积极的气氛里，自己的心情也好起来了。
反观很多饭店，服务员无精打采，你多说一句就会露出烦躁的表情，服务员和服务员之间甚至会当着客人的面吵架，虽然口味还可以，但是心情搞得很烦躁，没有什么和同事朋友聊天扯淡的欲望。
所以餐饮同行学习海底捞地点、价格、环境甚至口味相对比较容易，但是整个海底捞团队这个向上的氛围是很多饭店几乎学不会的…
未来5年，线下机构的竞争必是人的竞争，绝非科技的竞争。
同属于服务业，如果说把我们教育机构的教学内容比作餐饮行业的口味的话，前10年以学而思为代表的机构，教学内容好是我们无法超越的壁垒，就跟餐饮行业最开始竞争只拼口味不看服务一样。
而到今天，随着高思学而思甚至新东方都在有计划地逐步开放自己的教研体系，行业出现专业提供教学内容、科学技术分工的第三方企业，未来教育机构必将会从教学内容的竞争转向对于服务的竞争，必将从大后台(教研、技术)的竞争转向大前台(服务、激情)的竞争。
大前台的竞争，即校区老师服务的竞争，校区团队积极向上，所有老师拼搏努力把孩子教好的氛围的竞争。
我认为这就是我对教育机构应该有的价值的回答：作为组织，充分利用组织资源，全面调动老师的教学和服务积极性。
其实已经有不少机构基于这个战略在教培行业的红海里杀出了一条血路。
深圳思考乐在深圳学而思发展势头很猛、自身老师的学历非常一般的情况下，凭借着团队出色的服务(经常可以看到思考乐的老师晚上9点下课后能留在校区给孩子答疑，跟家长谈孩子问题)，这两年从1万多学生爆发至将近5万学生，而且在深圳收获了非常好的口碑。
陈启远校长从2002年到2015年任教期间，为深圳培养了大量优秀选手，广受家长赞誉及学生的喜爱，2008年创办思考乐教育，近期打出了思考乐的未来战略：【做教培行业的海底捞。】
研究出符合自身产品的制度和流程仅仅是创业的开始，作为一个机构管理者，可以很负责任地说：自己的机构做不好服务，不可能是因为市场和环境不行，绝对是自身的管理艺术和能力的问题。
其实无论是新东方的七步法还是高思的AS(高思教学服务体系)，我们仅把制度拿来让老师做还是远远不够的，把制度给老师，做不好扣老师钱，不做让老师滚蛋也是远远不够的。
海底捞有句话我记得特别清楚：让员工严格遵守制度和流程，其实等于雇佣一个人的双手，而没有雇佣他的大脑，这是最亏本的生意。
比如有时候顾客正在说重要的事，不希望你打断他们吃饭陪客人聊天，帮客人夹菜，这个时候如果严格执行制度每3分钟就要服务一下客人，客人就会非常反感。
对于餐饮行业来说，任何服务员都不能像机器一样不走样地重复同一个动作，教培行业更是如此：
【在火锅行业和教培行业几乎都是同质化的产品条件下，标准化流程下的团队战斗力，才是教育机构的核心竞争力。】
海底捞和思考乐的故事
那问题来了，我们如何调动团队的氛围，成为一支有战斗力的机构?让我们一起走进海底捞和思考乐看一看...
一、招人决定团队狼性
由于海底捞工作非常辛苦，生意太好导致比其它餐饮企业员工更累，所以海底捞招聘的都是社会最底层的人，几乎所有人都来自农村，尤其是最偏远最贫穷的农村，整个海底捞，包括高层基本都是初中毕业。
大家想象一下，这些人可以在海底捞得到尊重关爱、晋升发展，只要能通过自己双手的努力就可以有一天当上店长或管几个店的小区经理(所有店长和区域经理都是服务员出身)，可以在北京买上房子，可以在北京车水马龙的大街上自由地开着豪车，可以从一名什么都不会的“农村人”发展为有能力、能养家的“城里人”，这些目标和梦想对于海底捞每个人拼命奋斗的刺激有多大。
思考乐教育所在的城市是深圳，深圳的特点就是几乎都是外来人口，而且大多是来自小城市的外来人口(大城市的应届生必然要回大城市，不会去深圳)，所以每一个想进入思考乐的老师，家几乎都不是深圳的，大家都很希望通过自己的努力在深圳这个新城市立足发展，改变自己的命运。
其实我观察到，学而思的高层大多也是自农村长大，985理工科毕业，特别能吃苦的能战斗的一批人，所以说我们想把企业做好，把服务做好，本身企业里面的人往上爬的奋斗动力是很有必要的，这也是国企在服务业根本不行的原因。
回顾清朝末期的大变局，我发现北洋军之所以战斗力比较强，对袁世凯那么忠诚，其实是来源于北洋六镇的干部，都是袁世凯从最基层的农村士兵中亲自挑选培养出来的，这些干部真的把袁世凯当作自己的亲大哥。
在和思考乐一位高层聊天时候她提到：陈老师(思考乐校长陈启远)指哪里，我们就打哪里。而这句话在海底捞内部，大家也是经常讲，张勇早已成为海底捞的神...
二、家文化决定积极氛围
我们一直在思考，洗脑和企业文化的区别是什么?
我们觉得洗脑是在公司强推利己的文化，强调对公司无私奉献，对老板言听计从的文化。
而企业文化是一种企业本身的精神，一种从内心中尊重员工、懂得分享的文化，领导在内心中真正愿意培养人，真正懂得尊重人，真正舍得分享发展成果，其实不用太说，坚持做下去，长期来看，员工就会认为：
公司就是我的家，谁要损害公司利益，我就敢和谁拼命。
《海里捞你学不会》讲了很多因为客人喝多了，要砸店，海底捞全体女服务员冲出店和想砸店的大汉对峙的故事。
海底捞的家文化就是做到了真正把员工当成家里人，把人真正当人看。
张勇说：“我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家就对你好。”
在大都数餐厅都让服务员睡地下室的时候，海底捞给员工住的是城里人住的正规住宅，里面有空调、暖气、电话、网络、电视，还有专人给员工打扫卫生，换洗被单，做饭。
人都不傻，事实胜于宣传，海底捞这些来自农村员工的被窝里，在北京没来暖气寒冷的时候，都有公司配发的暖水袋。
听说，思考乐有的校区校长每年要给校区的每一个老师写30多封信，陈启远校长跟员工坐在一起的时候，谁今天心里有事、不开心马上就能看出来，经常说的话是：对员工要关爱，对下属要严爱…
当然，对员工的关爱和尊重不能仅仅停留在生病时候的照顾、过生日的祝福这些家里的感动，对员工的关爱更加重要的是教会员工成长。
每周三，思考乐都会有老师专门给新上任的校长、未来可以当校长的“种子班”和刚入职的新老师讲课，老师会通过自己和思考乐内部的各种案例，讲授坚持、执行力、思考力、榜样、自我成长、机会、中层干部日常检查和处罚的方法等。
每年，思考乐还会组织年会和运动会来带领员工感受企业文化，运动会有的校区输了比赛，还会有校区老师因为校区荣誉而痛哭。
海底捞的《海底捞文化月刊》中每次都会刊登各种故事来讲述感动顾客、照顾员工、管理店面的方法，如《怎样做好一名领班》、《遇到了存心刁难的客人》、《海底捞的飞虎队(传菜员)》…
三、人治决定可怕细节
没有在现场亲自表率和亲自盯的领导，只有标准化的统一管理能不能做到服务超越同行?
我认为不能。
海底捞老板张勇帮助高管家还债、看望生病的员工和对员工进行家访的做法，不仅广为海底捞人所知，而且逐渐变成海底捞对员工亲情化管理的制度。比如，店长干部一定要定期对员工进行家访，员工生病时一定要看望。
可是人这种动物就是怪，什么东西变成制度就可能变味。对员工出于真心的关怀和为了执行亲情化制度的关怀，做的是同样的事，给人的感觉就是不同的。
那怎么修正流程和制度的弊端?
【只有靠人，靠训练有素、素质高和责任心强的人。】
海底捞遇到的危机也来自这里，如果要做好服务，就必须靠店长带店长的去传递文化，具体执行好制度，但人治必然又会限制公司的发展速度，并且大多会有很多背叛。
正因为如此，所以张勇经常说的一句话是：能下蛋的鸡才值钱。海底捞能培养干部的干部就能升的最快，用制度强制要求店长除了把店做好，还必须要能培养人!
思考乐的校长负责制非常类似海底捞的店长负责制，由一个店的负责人带领该店的团队做出超越同行的服务，这和新东方学而思教师由该城市总部统一管理完全不同。
新东方学而思的老师在各个城市都是统一管理，集体办公，到各个校区去上课的。
这个制度的优点是统一教研，统一管理，有业务岗的老师还可以在一起讨论问题，学生在一个校区上课一个科目也可以多一些老师选择。这个制度的缺点是老师不好在校区直接给孩子做服务，也没人带领老师要在校区给孩子做服务，比如有孩子有问题想让我答疑，只需要花费40分钟我就可以给孩子解答清楚，我也很愿意花费这40分钟，但我需要坐地铁跑到那个校区，来回需要1个半小时，我相信几乎没有老师会跑这趟答疑。
思考乐采取的就是跟新东方学而思不同的校区制，这是一般1对1机构才有的管理模式，老师在一个校区上课备课，虽然学生在一个校区对老师的选择少了，但是老师可以更加充分地给孩子做服务。
每个思考乐校区的校长几乎都是这个校区带课最多的，校长这种自己拼命上课，拼命做服务的表率相当于直接给校区老师每天示范...
这是学而思大后台制和思考乐校区制在学生服务的不同，在教师管理上他们也有所不同，学而思强调的是分工，老师归教学部管理和支持，但学而思教学部也不是完全领导老师的感觉，并不直接决定老师的所有晋升和薪酬，所以这种老师除了校长没有明确领导的模式，不容易出现领导把一组老师或一个校区老师带走创业的情况。
而思考乐的校区制，几十个老师的大领导就是正校长和副校长，正校长负责通过办各种活动举行招生、关怀每个老师，副校长在总部产品中心的帮助下负责教学，每个老师的目标也是成为未来的校长，老师和校长每天见面，感情很深。
那海底捞和思考乐这种一个帅才带出一堆将军的培养人的方式，会不会出现将来背叛的可能?
我观察到的思考乐主要做了三点，一是校长拿100万左右的年薪，等于学而思一个创造几亿元城市校长的年薪;二是思考乐采取的是校长合伙制，校长可以拿到学校股份;三是陈启远的领袖气质：带兄弟打天下的感觉(朋友圈经常在夜里说：兄弟们努力什么的…)，校长做好了还有很多晋升空间。
这三点和海底捞张勇的做法几乎是一模一样，张勇还特别对外强调：别人如果背叛我一定是有原因的，或者是海底捞走歪了，或者是我不公平。
其实我之前一直觉得海底捞和思考乐就是两个神话，有一种说不清道不明的魅力，让人忍不住一次次想下去，而最终谜底揭晓时，却发现一切不过就是这么简单。
大部分机构不缺制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动;大部分机构都有奖惩，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成趋利和隔膜;大部分机构都有理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞。而只有把这三者适当地放在一起了，机构才是一个完整的管理系统。
非常牛的机构中都有样看不见但处处能感受到的东西，我们可以叫做理念、文化或信仰，也有人叫它企业宗教。这种东西不需要，也不可能孤立地去创造，每家企业都有，有好有坏，因为它是企业管理中所有行为的结果和习惯。
海底捞重新定义了老板与雇员的关系，最后的结果就是改变了企业与顾客的关系，原来矛盾的两方完美地融合在了一起…
它的文化就是让你把每个人当作好人，领导毫无保留对员工好，员工毫无保留对客人好，结果每个人最后就真的都变成了好人。
我想，海底捞和思考乐的成功应该可以带给我们机构校长很多思考：
我们的老师到底需要什么?我们机构需要给他们提供什么样的价值，才能够调动起他们教学和服务的积极性?
这一定没有一个标准答案...
网友评论