把合适的人放在适合的岗位上
作为领导者要明白，管理的本质，就是对人的管理。人才决策是领导者最重要的决策。平时，领导者可能为很多事情焦虑：紧张的现金流、面临的法律诉讼、被吞食的市场份额等等，但最让领导者夜不能寐的，还是人的问题：如何选对人、并把合适的人放在最合适的位置上？能否为自己的团队物色到合适的人才，直接决定了领导工作的成败。那些精于搜寻、招募、雇用并保留优秀人才的企业，往往能够兴旺发达。
尺有所短，寸有所长，每个人都有自己的优点和缺点，把合适的人用在合适的岗位上，使人尽其才，这是一个衡量一个领导能力的标准，好的领导可以极大地调动干部的积极性，使其超水平的发挥，使其达到工作效率的最优化。
许多管理学大师都提到要“用人所长”，因为每个人的长处各不相同，所以人才有类别也有层次，人才有标准也有变化。因此为帅者，当能运筹帷幄，知人善任，量才适用。要注意“用人之长，避人之短”。 人才有种类、有层次，也有高低优劣之分，只要放在合适的位置上，人人都可以做到最好。不要看轻我们的员工，不要因为他在某方面做不好就一概否定其才能，正如德鲁克对卓有成效的管理者的描述：卓越的管理者，要有一颗包容心，既要充分发挥他人的长处，又要包容他人的短处。没有毫无用处的人，只有放错位置后造成人力资源的浪费。管理者获得成功的重要原因是：拥有人才并能正确地加以使用，把好钢用到了刃上，把每个人的长处发挥出来。 2000 年的时候，阿里巴巴公司刚起步时犯过一次错误，就是尽量寻找并聘请“天才”员工，即那些所谓的MBA人才及跨国公司的副总裁等。因为马云曾经认为，能拿到MBA学历的人，一定是很优秀的人才。但在阿里巴巴所聘请的此类人才中，有些人的工作表现却不尽如人意。那时，阿里巴巴只有500万美元的运营资金，曾有个营销副总裁跟马云说：“马云，这是下一年度营销的预算。”马云一看，就问道“什么？要1200万美元？我仅有500万美元。”而营销副总裁却回答马云说，“我做的计划从不低于1000万美元！” 后来，马云不止一次地强调,在聘请员工的时候，应该找最适合公司发展的，而不一定非要找最“天才”的。他说：“在我们的公司还不够强大时却想要聘请高端人才，就好比将波音747的引擎放到拖拉机里。即使引擎放得进去，但要知道拖拉机是永远飞不起来的。我的建议就是寻找适当的人才，然后在他们身上投资，这样，只有他们成长起来了，我们的公司才会一同成长发展。” 企业管理者在用人的时候应当尽量做到量才适用，但事实却并非如此。有能力的人没有得到重用，能力不足的人反而被委以重任，这样的事情每天都在发生，为什么会出现这种现象呢？其中一个重要原因就在于：管理者对自己所任命的人并不十分了解。他们在选择人员的时候可能只是凭着自己的好恶，而根本不考虑工作岗位的具体要求和人员的特点。有些管理者可能缺乏足够的勇气来对表现优异者和表现不良者进行区分，更无法采取必要的行动。 所有这些都反映了管理者的一个缺点：对人才的培养缺乏足够的重视和深入的参与。领导者需要投入40％的时间和精力来选拔、评估和培养人才。这是一项非常重要而耗时的工作，而且要求从事这项工作的人必须学会如何给予反馈、引导谈话，并把自己的判断透露给我们的员工。
那么，如何将合适的人放在适合的岗位上呢？
第一，找人是管理者最重要的工作。我们可以从才才市场去找人，但作为教育机构的创建人、管理者，不要忽视我们的人际关系网和他人的推荐也很重要，能够帮助我们找到优秀的员工，特别是对于处于创始阶段和正在寻找高级职位的机构来时，这些都是特别有价值的资源。为自机构招聘是一件费时费力、难以尽善尽美甚至是存在风险的一件事。然而，如果我们做好了，回报是巨大的，也有可能成为我们作为机构创始人而感到最满意的事情。作为机构的创立者、管理者，最让我感到骄傲的事情不是顺利融资，也不是被媒体报道，甚至不是产品上市，而是找到最合适的人，用在最合适的岗位上了。
第二，合伙人要各挡一面。创业其实是个高危选择，成功的创业公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企业，当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴，马云在数次失败之后才成就了阿里巴巴今天的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品，其实最有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的18个联合创始人。做管理者的要负责把整个班子团队搭好，合伙人在机构中要各管一块。
第三，用最好、最合适的人。要找到最好的人，一个好的工程师不是顶10个，而是顶100个。所以，在核心层面上，要不惜血本去找，不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的人本身有很强的驱动力，我们只要把他放到他喜欢的事情上，他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。
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