经常有人说“产品经理=著名背锅侠”，产品一出事，产品经理就被列为头等通缉犯，产品没测试好就上线？产品怎么又出BUG了用户无法登陆？短信发不出来你身为产品经理不知道吗？但很多公司其实产品经理并没有决策权。
产品是第一背锅侠?
这个事情片面的认为就不好了。因为产品作为各环节的调节者是产品对外的第一窗口，其实本身的职责是非常多且重要的，这种重要性导致出现问题会第一时间归咎到产品身上。这和公司出问题第一时间问CEO其实是一个道理，职能和责任成正相关。积极的去看待就好。
产品没有决策权?
这种事情其实是分项目而言的，to G的交付项目一般以客户交付为主，项目经理和客户经理占主导权无可厚非，这种时候不要一味强求产品的主导权。to C的产品前期产品为王，后期就是运营为王，不同时期的状态导致决策权的变更，也需要变化对待。
产品就是在完成老板的需求?
产品不是完成老板的需求，而是将老板的利益需求和客户的实际需求相结合，通过产品方案去综合实现满足。当你只想着满足老板的需求时，势必导致自己成为了传话筒，逐渐在团队中丧失了产品人的权威性和公信力。而这种公信力，才是决定你是否能在团队、项目中有话语权，决策权的关键，并需要长久的通过做事担待，对人真诚来达到。
产品经理背锅原因
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每个人的视角不同
每个人都只看到自己想要什么，看不到别人的难处，因为每个人负责的工作不同，必然导致关注点不同，如果对对方的工作再不了解，很容易陷入情绪的对立当中，就比如很多前端产品经理可能觉得前端产品加XX功能，改一下不复杂，但是前端产品增加的这个小功能，可能涉及到后端的大改造，这个时候如果沟通不好，体谅不到后端产品经理的难处，很容易争吵起来。
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每个人的KPI不同
每个人负责的KPI不同，关注的重点仍然不同。比如一个银行项目，需要推动积分产品上线到银行，这个是领导给部门定的KPI，就是看积分产品上线的银行个数，但是负责和银行联络的BD的考核指标并不是积分上线多少家，而是银行付了多少钱。
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职责定义不清晰
当所有的人都为一件事情负责的时候，那就是没有人负责，所以哪些人做那些事情，必须分工明确，有的项目中一个产品可能涉及到多个系统的联合开发，这个时候就需要定一个主PM，由主PM来推动相关事宜（一旦在任何环节出现问题，PM就可能会成为背锅侠）
背锅侠的工作法宝
一、做事前先制定目标，加强沟通频率
很多事情发生后，我们仅看到的是眼前的问题，而不知处理这件事是为了什么？处理完之后会怎么样？产品经理需要「走一步看三步」，也就是说遇到问题一定要先看清现状（走一步），在心中制定出明确的执行目标（看三步），只有这样才能把事情想的完整，把问题都处理好。
在遇到突发状况的时候产品经理需要加强与团队的沟通频率，做到「早问好，晚汇总，有问题及时确认，有进展及时同步」，帮助团队内信息运转顺畅。
二、提高团队协作的默契，完善团队战斗力
其实很多时候团队就像一个作战部队，需要经过一些历练后，战斗力才能有质的提高，所以我们需要给团队时间去磨练，在这个过程中产品经理需要不断的捏合团队，以便让团队成员有更好的默契和战斗力，尤其是顺利发布几次里程碑版本之后，可以发现团队内会发生一些不一样的变化。
三、不断的监督反馈与复盘
产品经理制定了目标，最重要的事除了「执行」，就剩下「监督」与「复盘」了，对「执行」这整个过程的监控，是十分考验产品经理视野功底的，对于问题的发现，往往都是在严谨的「监督」中体现的。
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