大家好，信息中心大家一起 3天共读《人人都是项目经理》。这本书已经发放到大家的办公室了。10月12日第一天，第1-4章
12月COSYS公司要开年会，总经理会议上的一个提议，变成了年会启动的引子。在行政和人资总监 梅总要求下 朱笑笑（Julia），
作为一名普通行政文员，从起草项目草案，到直接“被授权”承接项目建设。很多工作可能都是临时起意，是挑战也是机遇。
Julia正准备大哭一场，在人资经理安为善安慰道：“谁是天生就会做项目的？还不都是一点一滴地学习实践，一路摸爬滚打过来的。你会骑自行车吧？” 骑自行车？这和年会有什么关系？朱笑笑不明白，但被安为善的语气吸引，轻轻地点了点头。 安为善抬了抬眉毛：“那你学骑车的时候，有没有摔倒过？” 朱笑笑吸了吸鼻子：“谁学骑车不摔跤呀？否则，那不成妖精了？” 安为善一拍桌子：“就是嘛！摔跤就是学会骑车的成本，不付出这个代价，怎么能获得新技能呢？！为什么小孩子学东西特别快？就是他们有不怕疼的精神！” 不怕疼的精神？对呀！年纪大的人总是说自己老了，学不动了，其实就是怕疼嘛！之前特别不能理解，那么简单的手机功能，老妈怎么就是学不会呢？原来是怕“被年轻人笑话”这个“疼”啊！想到这里，朱笑笑由衷地点了点头。很快，全集团就收到了邮件“关于朱笑笑正式担任年会项目负责人的通知”。
（第2章 项目规划——做红烧肉也要有计划）相似的东西具备相似的性质，做红烧肉的计划和跟做项目计划一个样。做红烧肉不是在网上查询“红烧肉的做法”然后把所有的材料整合起来就算完，海量菜谱和做法，是需要对比方法和材料现状，客户口味等逐步尝试，边做边调整，才能做成。
什么叫“能力”吗？在项目管理学科中，这个词由两部分构成：一个叫经验，另一个叫环境。前者是‘过去时’，而后者是‘现在时’。” 做项目时，经验很重要，如果像Julia这样没有策划年会经验的，就做不成啦？那倒不是，经验毕竟是逐渐积累的嘛！如果缺乏某方面的经验，可以找相关专家帮忙呀，没有人像上帝一样无所不能！
没有一个问题是一模一样的，没有一个项目是一模一样的，所以想办法去获取资源解决问题，代表你能在本次项目中获得多少成长。
三个定义：①“项目经理”就是“执行组织委派其实现项目目标的个人”。为确保“实现项目目标”，项目经理必须持续地计划、监控和修正项目的时间、成本、质量、满意度等指标，协调项目内外的各种资源，发现并有效解决各种问题和风险。他一个人需要兼顾战略规划、设计、工程、客服、财务、法律等各个部门的职责。因此，有个形象的说法，项目经理就是“项目上的总经理”。
②“验收标准”：不同的人在不同时间点的感受不一样，给出的验收结论也千差万别。为了避免这种风险，我们应该在项目启动甚至更早些时候就把可交付成果的验收方式和标准定下来——也就是“量化”的意思。
③绩效考核指标都至少包括这几项：进度（或称“时间”）、资源（有时称“成本”“预算”“利润”“人力”或其他）、质量（有时称为“满意度”）
（第3章 需求管理——筛选干系人的需求），项目要做好肯定要有人要满意，谁满意才是最重要的Julia一头雾水的开始调研，终于确认到6位总经理，一不小心就收集了14项需求（如图）
看似很多的内容，但是做事要透过现象看本质，认真思考之后，抽丝剥茧的结果是：凝聚力3次，预算控制2次，时间要求1次，安全1次，快乐2次，年度计划1次，员工发展2次，伙伴关系1次。
项目的目标本来就应该是‘让关键干系人满意，非关键干系人没有不满’! ，任何一个项目，时间、成本、质量三大目标
（第4章 规划沟通——沟通也要提前计划）有了目标，讲不清楚无法达成建设共识，这也是个问题。所以项目不仅仅要有3要素（时间、成本、质量），还要正确的沟通，沟通也有沟通的目标，老总是决策者，而他的下属则主要负责收集信息、提供建议。所以沟通肯定是以选择题和判断题为主，换位思考。如果仅仅只是各类文件的堆砌，未经加工就是去了“管理”的本意，需要项目经理的目的就是“管理”，管理目标，管理效率。领导对你不满意，大部分是嫌你的沟通有问题。” “那我应该怎么和老总沟通呢？” “以‘如何让对方更方便高效地协助你’为原则，做个沟通计划吧！”
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