SaaS领域从纷享销客和钉钉的大战，到后来企业微信的入局。再到钉钉和企业微信转成PaaS，我普通玩家不再是一路人。
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SaaS唯一能讲的故事就是国外前景如何。
然而，没有一家大厂沉下心来入局。最终的玩家都是靠风投来抢占市场，再到靠风投来熬过寒冬。
可惜这个冬天似乎没有因为梅雨时节的到来而转暖。
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又刚开始的直销“人海战术”，纷享销客仅仅用了一年时间一个分公司人数就到了数百，各种匪夷所思的激励和营销，只为了抢占市场。
结果功败垂成。
资本和企业开始回归现实，采用相对高效的“电销模式”。电销虽然在人员成本上低廉很多，客户的开发上的高效。
SaaS这个时候还处在不被接受，或者说通用型产品不能满足用户个性化需求，以及对于使用者的不友好不配合态度头痛不已。
续费和活跃度都岌岌可危。
人员成本和用户的低活跃度低续费率，让SaaS的核心续费这一项显得那么乏力。
渠道和客户成功部似乎解决了燃眉之急。
SaaS企业不约而同的砍掉了自己的绝大部分直销人员，政策也在往渠道和客户续费这个角度上转变。
据说某家SaaS公司出现过一次性砍掉了三分之一的人，流程大概是每个部门高高兴兴聚餐，然后团队领导宣布你们被裁了。
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聚是一团火，散是满天星。这是我听过的关于这段岁月最多的话，最动听，却又最无奈。
散开的人化作了两波，第一波对SaaS失望透顶，再也不愿意踏入这个圈子。而另外一波，绝大部分成为了相应公司的代理商。而他们的同事，成为了他们的渠道负责人。
渠道和客户成功部虽然解决了人员成本，以及部分客户续费率的问题。但是客户开拓的情况并不是那么明朗。
既然牙膏的用户量一定，那么何不把牙膏的口径增加一些呢。
既然中小客那么麻烦，何不往大客户方向发展呢。
确实一个大客户能顶的上数十个小客户，运气好的话，上百个小客户都是顶的上的。
伴随着的是人员的进一步精简，以及慢慢的失去SaaS的初衷——定制化，甚至本地化。
换来的确实是流水的数据的好看，以及品牌客户的增加。
但是，失去SaaS的SaaS公司，只能靠这个噱头来跟客户讲他们跟传统厂商的区别。
当传统厂商拿出了他们多年经营的人脉，以及相应成熟的技术和价格的时候。SaaS硬生生的抠出了一块市场出来。但是本地化和定制化，在某种程度上依旧是抱薪救火。
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“活下去”不只是万科的命题，更是成为所有SaaS企业的真正命题，价格战越打越激烈，据说有些行业的竞争已经到了，看到同行一言不合就打7折。更有甚者，打破B端市场年费的默认规则，支持按月支付。
只有“活下去”的才有资本谈“未来”。
所有企业都在节流，对比之前的“豪气”，开始懂得了钱的不容易。
依旧处在冰与火边缘，依旧只能靠风投来解决燃眉之急。抱薪救火，越发严重，不得不受命于风投。
资本对于盈利的急迫，迫使SaaS走在更加大的方向。
To G成为了今年的风向标。
走完这一程，故事该往哪里讲……
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