怎样成为带团队的高手

发刊词|这堂课会给你带来什么

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你好，我是汤君健，欢迎来到我的课程，《怎样成为带团队的高手》。

十几年前，我加入宝洁公司销售部，工作第一天，就被任命带领一支11人的销售代表团队。我从一个给大家布置任务都会紧张的菜鸟，慢慢成长为渠道管理总监，带的团队也越来越大。后来我加入了一家大型平台电商，出任企业大学校长，其中一个重要工作，就是培训管理者如何带团队。

目前，我自己作为创始合伙人，运营一支创业团队，同样面临着跟公司近百名90后、95后的同学一起工作的新挑战。十二年的管理生涯，我带出了超过200个管理培训生；我也给不少高管做过辅导，指导他们如何带团队。

你可能注意到了，我这堂课的题目，没有用“管理团队”，而是用“带团队”，这是因为，在我看来“管”和“带”是有差别的：“管”是管理事务和流程，而“带”，是人与人的交心，是带领、带头、传帮带。

现在的职场，上级和下属的关系，已经不适合用“官大一级压死人”的传统关系来描述；它更像球队教练和球员的关系。

作为教练，你需要调动球员们的场上、场下的积极性；需要训练他们的能力，还需要给球员们布置战术。就像是教练没有办法代替球员们下场去踢球，你也需要把你的下属给“带起来”，而不是你替他们去工作。

这种新型的上下级关系的出现，来自于两个深刻的变化。

首先， 生活水平提高了，简单的物质激励不那么有效了。

也许你有听到身边的管理者抱怨，现在的年轻人不好管。有机构发布过一份《中国90后报告》，里面显示，在十几个选择工作的考虑因素里，“兴趣”排在了第一位；第二是“发展前景”，第三才是“薪酬待遇”。

其次， 工作机会正在从重复性的体力劳动，往创造性的脑力劳动方向转移。

重复性的、可替代性的体力劳动已经大量地被人工智能、大规模流水线所替代，而分析、运营、设计、开发等等极其依赖脑力劳动的工作岗位，正在成为职场的主流。但脑力劳动有两个特点：

一方面它的过程是看不见的，和生产线上的工作相比，你无法确切地知道，这个对着电脑、手机聚精会神的员工，到底是在构思创意，还是在偷懒发呆，甚至有可能，是在忙自己的私活；

另一方面，新技术新趋势不断出现，你需要不断带领下属们，去解决新问题，你需要跟你的团队一起共同进化，而不是你下命令，他们执行。

也许你已经做了多年的管理者，仍然把握不了自己的管理风格，有的人过于强势，下属抱怨连天，甚至一走了之；有的人过于弱势，一味忍让，目标一减再减，团队倒是一团和气了，不过事情也推动不起来了。

也许你自己是一名技术好手、业务骨干，刚刚被任命为别人的上级，你发现自己三分钟就可以搞定的事，要教会下属可能要两小时，而且效果还不如自己干了，那么教还是不教？怎么教？

再比如，下属有自己的想法和需求，当他们跟你提升职加薪，甚至提离职的时候，你知不知道怎么应对？

如果你遇到过上面的这些困境，并且正在寻求解决方法，那么，我这门课一定可以帮助到你。

你也许还会问，“带人”的能力，是不是天生的、是不是跟性格有关系，通过后天能学会吗？我性格好像过于内敛，是不是就“带不好人”？

我的答案是，先天影响我们的，不是带人的能力，而是带人的风格，比如你是一个温和谦逊的领导者，或者一个雷厉风行的领导者；不管你是什么风格，你都需要一套管理方法作为基础。

这也就是为什么，很多大型企业，甚至会让新晋的管理者，全脱产一个星期，甚至更久的时间，专门去学习管理能力。企业要为此付出10万甚至几十万一天的花费。

我这堂课会交给你的，是一套拿来就能用的方法， 这里面有我这么多年管理人才培养的教学经验，也有自己的亲身经历。就算你是刚刚晋升的新手，也能立刻上手；如果你已经有比较丰富的管理经验，你也可以比照一下，自己是不是这么做的，是不是还有可以调整的地方。

我会分9讲展开这堂课的内容：

第一讲，用“心理契约”管理你的下属。这一讲，我会给你一个处理上下级关系的新思路。

第二讲，如何有效培训下属。帮助你快速地帮助下属成长。

第三讲，提问：和下属谈心的技术。我会给你分享怎么真正走进下属的内心，来帮助下属解决问题，对抗心理干扰。

第四讲，打造一支高效运转的团队。我会给你介绍几个管理团队的制度工具，帮你把带单个下属的能力，拓展到带一支团队。

第五讲，成为受人信赖的上级的自我修炼。我会和你分享作为上级该怎么自我管理。

第六讲，艰难但必须学会的谈话。我会告诉你，下属要求升职加薪、离职谈判等场合，该怎么应对；

第七讲，年度和季度回顾：让心理契约落地。我会告诉你如何跟下属进行年度、季度工作回顾，让它不再流于形式。

第八讲，晋升通道和人才盘点，团队管理的抓手。我会帮助你掌握团队管理者的两个进阶工具，让你站在更高的视角看待团队管理。

第九讲，非常时期的团队凝聚力打造。我会介绍危机管理的四个步骤，帮助你从容应对非常时期。

好了，欢迎你跟我进入第一讲，用“心理契约”管理你的下属。