一、管住手
企业管理专家威廉·安肯，有一个著名的“背猴子理论”。比如，早上你刚进办公室，正准备工作，一位下属突然进来找你帮忙解决问题，讨论了半天，你发现教会他的时间，比自己完成这件事的时间还长，于是你告诉下属：“算了，这个事情我来做吧，你不用管了。”此时，这个问题就像一只“猴子”，从下属的身上，跳到了你的身上。这样的情况多了，你就会被从各处跳来的猴子压垮，成为员工的“奴隶”。
作为一名优秀的管理者，一定要管住自己的手，不要随便背猴子。这就要求管理者改变一个固有思维：作为leader，我就应该是团队的天花板，我有义务替下属解决他们的问题。其实这样想是不对的。首先，你要知道你未必在所有事情上都是团队的天花板，如果真是这样，那说明你的团队配置有问题，你需要从外部引入更厉害的牛人了。其次，作为管理者还要明白，对员工最大的帮助，不是替他们解决问题，而是帮他们成长。有挑战性的问题你都帮他们做了，他们又如何锻炼成长呢？
二、懂得放权
衡量管理者有没有水平的一个重要标准，就是看这个人是不是敢放权、会放权。在工作中，不要凡事都亲力亲为，要多给下属一些机会，既解放了自己、锻炼了他们，又展示了你的格局和对下属的信任。
A领导，手下管理多个团队，有很多协议合同都需要我签字，签字之前光看文本就要耗费大量时间，有时候还会从中发现一些错别字之类的低级错误。后来，我做了一个新的规定，一般协议由团队负责人签字，签完后到我这里报备即可；重要协议（有明确界定）先由团队负责人签字，再交我签字。并明确说明，谁签字谁负责。
在实操中，团队负责人即使拿重要协议让我签字，我也装作看也不看，直接签字的样子。这时团队负责人就有点慌了，问我：“A总，您不要看一下吗？” “不用看，我相信你！” 我这样做是想向他们表明一个态度，出问题我愿意和你一起承担责任，我不怕。而此时的团队负责人就更慌了，“A总，我还是拿回去再仔细看看，回头再交给你签字。” 几次下来，所有交到我这里的协议都没出现过问题，因为被授权、被信任的团队负责人们，感受到了身上的压力，他们不仅自己多次审核，还会跑到公司法务那里反复确认。
适当的授权给了下属责任和压力，同时也激发出了他们的主观能动性，让他们得到锻炼和成长，管理者也能从一些事务性工作中解脱出来，做一些更高层面的工作和思考，双赢。
三、接受不完美
宝洁公司曾有这样一条规定：如果一个员工三个月内没犯过任何错误，就会被视为不合格员工。对此，时任宝洁全球董事长约翰·白波，给出的解释是：如果一个员工3个月都没有犯错，恰恰证明了他没有很努力工作，而是在消极地对待工作。要知道，在工作中，一个人做得越多，那么他犯的错误就会越多。他什么错误都没有犯，恰恰暴露出了他的问题。
宝洁公司的这个“奇葩”逻辑，也许能给管理者们带来一些启发。大多数管理者都渴望“完美员工”，希望他们做事永远不出错，能力全面，态度负责，配合度还要高…事实上这样的完美员工是不存在的。而“残酷”的真相是，几乎所有的下属都会犯错，都有缺点和短板。管理者要学会降低预期，回归现实，员工犯错不怕，只要他不重复犯同样的错误、而且每天都能在修正错误上进步；有短板也没问题，只要把他放在合适的岗位上，扬长避短，和其他成员做好互补配合，为团队做出应有的贡献就够了。
德鲁克提出过一个著名问题：你希望别人在将来纪念你什么？作为管理者，如果你能做到当你和下属共事时，他们有了哪些成长；如果有，那也不是你的功劳，是他们的努力，是有效管理工作的必然。
网友评论