有一个知名的零售品牌，姑且简称为LS，弥漫着业绩至上的文化。慢慢的，LS公司出现了一种“波将金（Potemkin）视察”现象。据说在18世纪的俄国，波将金元帅的部队沿路建起了一个个美丽却不真实的村庄，用来欺骗女皇叶卡捷琳娜二世（Catherine the Great），使她相信新征服的克里米亚富足繁荣，然而实际上那些村庄一片荒芜。
就LS公司而言，在管理人员视察LS产品的商场展示之前，下属会挑选邻近机场的商场，匆匆忙忙建立起“令人称奇”的商品展示，制造一种促销的假象。这些展示在商场视察结束之后的几个小时内就会被撤下。出于好奇，我们问一名在LS工作了长达35年的销售助理是否仍旧在为“波将金视察”搭建商品展台。“当然，”他大笑道。
你可能会问，这是如何年复一年地进行下去的呢？高层管理人员中难道没有人想知道，为什么在所有被检查的商场都能得到完美分数？显然，“波将金视察”已经变成了LS企业文化的一部分。
当我们帮助大大小小的组织改变文化时，我们经常听到这样两个问题：你们如何用一种能够取得组织成效的方法改变文化？你们如何迅速实现变革以提高最终收益？
我们认为，责任感文化是一种最有效的文化，创建了这种文化的企业会产生惊人的成效。领导者必须将创建企业所需的文化视为己任。而如何创造责任感文化，我们的答案是：建立一个成效金字塔。
经历促成理念、理念影响行为、行为产生成效，这就是成效金字塔所展现的。我们发现，领导者更倾向于运用金字塔的顶端，因为它看起来更容易具体可测。然而事实上，理念和经历也一样具体和可测。从员工处得到反馈，了解他们的理念，并创造出能够影响员工行为的经历，的确需要过人的勇气。
用成效引导变革
建立责任感文化要从成效金字塔的顶端，也就是成效入手。清晰的目标产生清晰的行为。只有正确定义并清晰地传达目标成效，才能让人们清楚为实现这一目标，需要在思考和行为方式上作出怎样的改变。你可以参照以下三个重要步骤。
步骤一：定义目标成效。
有90%的管理团队都不能完整一致地描绘出企业的关键成效。我们曾询问快烤家公司的高级管理人员：“你们最需要实现的三个关键成效是什么？”每个人都回答：“利润率。”看起来很一致。但接下来我们问：“具体的数字是多少呢？”一个经理喊出：“5.5%。”另一个立刻表示异议：“3.5%。”随后，第三个人立刻带着些许恼怒回应道：“我以为我们都同意是7.5%。”信不信由你，这种管理团队并不少见。有些管理者避免建立明确的目标成效，但模糊的目标成效会导致失败，主要是因为它阻碍了大家协调一致。
步骤二：在全公司推广目标成效。
当人们的行为、理念和经历都和目标成效一致时，文化也变得团结一致起来。一种团结得更紧密的文化将会使员工更坚定地专注于目标成效。高效领导者的管理方式可以使公司内部形成一种以目标成效为中心、协调一致的文化，并将这种一致性保持下去。他们通过语言和行动为员工带来正面的经历，从而制造或增强理念、激励行为，并产生成效。
步骤三：创建能够实现目标成效所需的责任感。
当管理者被要求为自己的工作下个定义时，我们总是听到大家一成不变地背出自己的岗位名称，例如 “生产副总裁”或者“高级销售经理”等。这些答案存在的问题是：它们仅仅表明了人们在企业里处于什么位置，这种思维方式更多地强调完成工作，而不是实现成效。对比之下，当你有效地创建出以实现目标成效为目标的责任感时，人们便会以不同的眼光来看待自己的目标和角色，用成效而不是岗位描述来界定自己的工作。
用行为实现成效
在欧普眼镜公司，朱迪和她的商店团队正为盈利一筹莫展。这一次，朱迪将行动重点从现有行为转向了目标行为。现有行为允许员工为不能实现目标计划找借口，目标行为则强调“不应该让顾客空手而归”。
当朱迪问商店的每位销售助理为什么顾客没有购买商品就离开时，她发现，每当顾客说“我先看看”“太贵了”“我的处方落在了家里”或者“我还没有进行眼科检查”时，销售助理并没有行动起来，而是放任顾客离开。为了取得成效，创造一种全新的责任感和参与意识，朱迪专注于重新调整员工的行为。朱迪开始对员工进行测试：“当一个潜在顾客说‘哦，我先看看’时，我们是应该坚持向他展示我们的产品和店面布局，还是应该说‘好的，如果你有任何需要，我随时为你服务’？当人们对我们说‘这太贵了’，我们是否应该问他们相同的商品或服务在哪儿卖得便宜或问他们觉得价格太高的原因？当有人声称‘我把处方落家里了’，我们是否应该回应‘没有问题，我们可以打电话给你的医生，拿到你的处方’？或者，当有人说‘我还没有进行眼科检查’，我们是否应该带他到隔壁的验光师那里，立刻帮他检查眼睛？”此后，朱迪和她的助理们开始问自己还可以再做些什么才能实现“正视现实、承担责任、解决问题、着手完成”的责任感文化，结果第四季度的计划超额完成了。
了解人们行事的原因对加快人们的行为转变、创造目标行为来说极其重要。许多年前，一位作家携家眷在山间小屋里度假，每个人都加入中国跳棋的竞争游戏中。游戏愉快地进行了半个多小时，令所有人吃惊的是，小男孩做了一件完全出人意料的事情：通过一系列的移动，他在每个对手的终点位置都放了一颗自己的棋子。仅仅走了几步，他已经使游戏无法进行下去。我们常常看到各个层次的员工在争取“不输”而不是“赢”。目标行为让人们感知到风险的存在，这种感知会激起人们的防御行为，这时人们更担心的是保护自己而不是创造目标文化。
为加速员工行为方式的改变，你需要清醒地认识到你需要停止做什么、开始做什么以及继续做什么。首先，选择你最需要实现的两个目标成效，并使用图2来记录你所得到的反馈。
管理者最重要的工作是创造一种环境，使在其中各层次的员工都会自我审视，“为了创造目标文化并实现目标成效，我应该停止、开始和继续做哪些事情？”在适当的环境里，人们将会为这一问题找到迅速、充满创意和富有成效的答案。一旦让每个人都参与到“停止/开始/继续”的分析中，你就为目标行为创造了主人翁精神。
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