略谈具体领导

这里，有一个很平常的例子：

某位科长，分配一个新参加工作的干部去工作，嘱咐了两件事情。这个新干部就下去了，也按时回来了。但是，一汇报，却只做了一件事情，问他为什么？他不知所答，另一件事情也忘得一干二净。科长从此得了一条经验，凡是新干部，总是只分配一件工作，做好后再来请示第二件。新干部也满意，觉得事情好办了。大家都说：这才是具体领导。

这个做法，究竟算不算具体领导？可慢下结论，先研究两个问题，一是科长分配的工作，新干部为什么会忘记？二是一件一件地分配工作，能不能解决新干部忘记的问题？

照常理看，像上面说的新干部忘记了一项工作，如果不是生理上有健忘症，就有两种可能：一是他根本没听懂科长的指示，或虽听懂了，却只知道一个做什么，而不知道为什么这样做，所以印象不深，一到具体问题，接触到许多纷繁复杂的事务，便一下把原来的工作任务，忘了一项；二是这个干部工作态度太糟糕，粗枝大叶，马马虎虎，把科长的指示当耳旁风，转眼就忘到脑后了。要是这个分析不差，那就可以明白：一件一件地分配工作，会有怎样的结果，工作效率奇差，新干部成长奇慢，科长奇累。如果这个新干部真的有健忘症，以至到了如此健忘的程度，那最好叫他转岗，不必勉强凑数，这里暂不讨论。如果是上面分析的第一种情况，即使不忘，也会把工作做得不明不白、稀里糊涂，跟忘了也差不多，甚至有出乱子的可能。如果是第二种情况，即使不忘，也会是敷衍塞责，好则完成个表面样子，坏则就会犯错误。

事情很清楚了，这个例子绝不是一个部门所独有，而是暴露了我们带有普遍性的领导方法的问题。我们的领导方法，还常常是只会分配数字，交代条文，而不能认真地打通下级干部思想，告诉他以必要地方法和步骤，以及如何应付复杂的实际情况，防止那些有可能发生的偏向和错误。工作布置下去之后，又往往不去认真检查，及时交流经验，指导工作。这样，碰到一个好的有经验的干部，还可以大体上体会到上级的意图，工作做得还不至于走样，若是一个新的干部，就难免找不到头绪，所以丢三落四，不能达到预期效果，也实在不足为奇。

具体领导是十分需要的。越是对经验和能力不足的干部，越要具体。但是也不能如叫小孩子帮忙拿杯水那样分配工作，这不叫具体，因为首先工作就不是那样简单的事，人也不是那样简单的机器。所谓具体领导，乃是针对具体的工作情况，具体的干部条件，予以具体的帮助，指出方向，说明方法，准确的衡量干部的长处和短处，运用其长处，克服其短处，恰当地使用，在工作过程中尤应经常加以检查和指导。而所有这一切，又都必须通过干部的头脑叫他自己想通，懂得为什么，然后用行动表现出来，而不是当作你的留声机或者傀儡，这样，他才会根据情况办事，才会发挥他自己的积极性和创造性；这样，你分配他的工作，他就不会再忘记，你没有分配给他的工作，只要客观上有此需要，他也会做或向你提出问题和建议；这样，他才会不断提高。不要认为，他们是新干部，什么都不懂。事实上，正因为他们是新干部，他们对工作的理解，比之我们较老的干部往往能不受束缚地了解，虽然他们经验少、政策水平低，可是他们依然有他们对政策的切身体验，有他们所独有的社会经验，将来的国家和社会也必将由他们根据自己的能力来建设，这是他们可以进步的基本条件之一，只要我们根据他们的现有水平，逐步给予引导、提高，他们一定能快速成长；相反，有许多新干部进步也是很快的，这就看我们一些较老的干部怎样去带领他们，这也是对我们较老的干部提出的挑战，而这也成为了一些思想偏狭的干部不愿提携新人的思想根源。所以我们说，具体领导是必要的，单看我们是怎样的具体领导法。

对于新的干部来说，另一实现具体领导的好方法，是带领他们突破重点、难点，在工作中教会他们如何处理即将开展的全面工作，这当中最要紧的是有意识地教给他们，而不是让他们处于旁观地位、打杂角色，你处理一个问题、观察到一个现象、背后的隐患、如何未雨绸缪、怎样开动脑筋想办法，都要切切实实地向他们说明究竟，使他们学得的不是些表面文章，而是懂得为什么这样做，学会思考、学会方法，在什么情况下这样做、在什么情况下那样做，他们就可以“举一隅而以三隅反”，能够根据具体的实际情况想出与实际情况相符的工作方法。这样，再给他们安排别的工作或放到另外的地方去工作，他们知道自己掌握了工作方法，他们心里就有底了，就有了做好工作的信心和勇气。但是，这时你还不能放松领导，特别重要的是应该经常提醒他们：要按具体的情况办事，不要一味模仿，并帮助他们分析实际情况，想办法，照常地领导他们。慢慢地，他们就可以独立地处理工作了。

虽然我们辛苦一些，但是对新干部的快速成长，对事业的发展，实在是大有裨益。

略谈具体领导