无人货架

【无人货架的商业模式】2017年从4月到5月底，一个30多人规模的公司，一共产生了8000块钱的消费，盗损却只有5%。

这是一个合格的零售生意模型——线下是伸入毛细血管的零售逻辑，线上则是再造一个聚划算或者拼多多的可能。

用无人货架做“轻骑兵”，快速铺进办公室吸引流量，然后把这些流量导入到线上，用电商的爆款思维复制聚划算或拼多多的模式。

就算卖零食毛利低，甚至亏钱，但如果能成功的把流量转化到线上，就全赚回来了。

【被玩坏】在移动互联红利消退、缺乏投资方向的今天，一个稍显性感的方向，就能引得全投资行业、批量创业者闻风而动。据36氪不完全统计，这条赛道在半年内涌入了超过50家创业公司，接近50亿人民币的风险投资。论规模和速度，已经超越了当年的共享单车。“大钱”都挑选好了赛道里的“明星阵营”。头部资本和头部团队迅速聚集抱团，而草根创业者随之被快速边缘化。

半年内，行业的马太效应已经出现，未来的寡头也依稀可见，中小玩家可能再无机会。

总之，在投资的套路和公司竞争的套路下，无人货架200天就已经走完了一轮循环。

资本在背后做局，公司则冲在前面打仗。拿到了足够的钱，账上躺着几亿人民币的公司都开始了疯狂扩张：快速招人，先把点位铺起来。

去哪儿创始人庄辰超创办的便利蜂，在宣布进入无人货架后的第二个月就开始了大规模挖角，去哪儿曾在地推酒店“切客”上跟美团酒旅打过硬仗。据数位便利蜂和去哪儿员工在2017年11月底透露，便利蜂无人货架目前落地的城市不少于80个，正处在大举招聘阶段，从一线BD、BD经理到城市经理、区域经理、大区经理，来自去哪儿网的员工达到八成左右。

而这一做法被认为是“打发过于激进”。一名知情人士透露：“便利蜂在一个二线城市就有一个170左右的销售团队，分成两批，相互竞争着去签约写字楼。”

一位投资人透露：“那家说自己铺到五万个点位的公司就是瞎扯，如果他们在一个公司里铺一套设备，包括货架、冰柜、热柜，直接就算作3个点位。”

一个残酷的事实是，市场上超过100人、哪怕是50人规模的优质点位总归是数量有限，谁都想先拿下这些点位。当好几拨在复杂、野蛮的线下商业丛林打过胜仗的人再次相遇，其中的撕扯不可避免。

猩便利的策略是每布局一个货架就补贴1800元，以零食优惠券的方式发放出去。还有的公司更直接，给入驻的办公室行政人员直接付500元到3000元不等的“贿赂费”，点位越好，“贿赂费”越高。还有人会冒充成对手的员工，拿走所有货品、换上自己的二维码。甚至有人直接把竞争对手的货连货架一起搬走。

为了完成点位KPI，一些BD不管点位质量，花钱买竞争对手淘汰掉的无效点位信息，然后铺进去。为了给BD经理交代，他们还会篡改点位信息，把十几人的公司写成50人甚至100人的规模报给上级，层层相瞒。

无人货架的点位之争不可避免的演变成了一场资金消耗战。但需要花钱的地方不止是地推、铺货架，它是实打实的零售，货品需要花钱，配送仓储也需要花钱。随着点位规模增大，这个生意的成本是成倍增加的，失控的风险也随之增高。

快速跑马圈地、占领市场或许只会拖死自己，每一个铺出去的点位都离不开后端供应链和物流的支撑。而这意味着——大量的资金投入，和精密的运营管理。

在无人货架成为风口之前，部分团队是盈利。一家早期的无人货架创始人算了自己2017年上半年的账：30%左右的毛利，12%的配送成本、6%的货损、10%的综合运营成本，运营好的话还是有几个点的净利润，后续还可以增加高毛利品类。

这笔账能成立需要两个条件：足够的订单密度（而非网点密度）、跟企业签销售兜底合同。前者用来保证配送成本能压低，后者用来保证货损率的可控。

这意味着盈利需要控制点位质量，精细化运营。小e微店创始人荣光算过，按照最初的模型，每个城市做到1500个点位就能盈亏平衡，不要盲目扩张。

但这由不得创业者自己。当行业陷入竞争泥潭，原本的履约成本、货损率都变化了。原本已经跑通了这个模式的早期公司，在这轮资本的强势碾压之下，幸存无几。

来的都是不怕亏钱的主。2017年9月开始运营无人货架业务的便利蜂放出话来：“做好了长期不盈利的准备。”

货损率是全行业之痛，直接导致单点经济模型失效。“标榜自己现在能把货损控制在5%到10%的公司都是在说瞎话。” 某无人货架创始人透露，“实际上行业的平均货损率至少在30%以上，有的能到50%甚至更高。”

而原本能够跟企业签兜底合同的公司，现在傻眼了。“融了大钱的公司为了扩张点位不在乎亏钱，他们直接跟企业说，不用签兜底，员工白吃白拿算他们头上。” 上述创始人难掩气恼，“就是他们坏了规矩。”

有补货人员从补货箱里直接拿走商品，然后记为货损算在用户头上。可不少公司却默许这些行为，为了融资，他们需要先把点位数和订单量冲上去，一时半会做不了精细化管理。

打过大仗的资本也确实不在乎眼前的亏损。曾经投资快的的楼军说：“至少现在还有收入。当年快的连收入都没有，直到上了专车服务才有了收入，那个时候都扛过来了，现在算啥？”

赛道里不同的玩家，看到的未来是不一样的。

友盒便利店创始人陈惠鲁算过无人货架的市场规模：北京有2000多栋写字楼，正常情况下一栋办公楼可以铺设50个点位，那么北京可供铺设的点位是十几万个，在这个基础上乘以20-30倍，就是全国的大致体量，也就是300万个无人货架。一个货架一个月的营业额2000块左右，减去节假日，一年大约是1.5万的流水——他算出来的市场体量，是接近500亿元。

阎利珉显然不这么认为，他觉得未来这会是个万亿的市场，“没有万亿规模的市场，根本不值得这样玩命”。而他的万亿市场，需要靠线下流量引入线上后的进一步变现来实现，无人货架只是一个他“遍寻不着的低成本流量入口”。

虽然第一阶段的点位之争尚未结束，但阎利珉已经开始试验他脑子里未来的“聚划算和拼多多”。他尝试在果小美的线上平台卖“四件套”，“标价599的四件套，我们设置的是如果有8人拼单，就可以399销售。结果3小时不到，几千单都卖完了。因为办公室是一个线下熟人场景，拼单的成功率高。”

在阎利珉口中，这个叫“云端销售”。跟单纯的无人货架相比，不仅SKU的丰富度能增加，毛利空间也能大大提升。

1984年的无人货架，费尔德曼辞职卖百吉饼。刚开始这门生意的时候，根据他在自己办公室的经验，他所期待的付款率为95%。现实情况是付款率只要超过90%就算是“诚实守信”的公司了：80%~90%的付款率“可气但还过得去”；如果一家公司的付款率长期低于80%，费尔德曼则会张贴一张警告标语。最初，费尔德曼留下一个无盖的篮子用来收钱，但钱却经常不翼而飞，然后他换成了一个塑料盖上嵌有投币孔的咖啡罐，但事实证明，这也容易让人心生非分之想。最终，他不得不自制顶部有切口的夹板箱。木箱效果很好，他每年送7000次钱箱到各个公司，平均只被偷过一次。这是一项很耐人寻味的数据：同一群人，每天偷走他10%的百吉饼，却几乎从未堕落到偷钱箱的地步——这恰好体现出社会对偷窃这一行为有着种种不尽相同的认识。两次值得注意的变化。其一是1992年起出现的长期而缓慢的下降。至2001年夏，总体付款率已经下滑到了87%左右。但当年的“9·11”事件发生之后，付款率立即上涨了整整2%，且此后再未出现明显回落。数据还显示，小办公室比大办公室更守信用。只有几十名员工的办公室付款率要比几百人的办公室高出3%~5%。百吉饼的数据还反映出个人情绪对守信程度的影响。例如，天气就是一大影响因素：反常的好天气能提高人们的付款率；而与之相对，遇到反常的寒冷天气，则会出现大量未付款的现象。暴雨或强风天气也有同样的影响，影响最恶劣的是节假日：在圣诞周，付款率会下降2%，即盗窃数量上升15%，这与“9·11”造成的影响程度相同，但效果相反；感恩节半斤八两；情人节当周也非常糟糕；但也有好的节日：7月4日、劳动节和哥伦布纪念日所在周。两种节日差别何在？欺诈率较低的节日仅仅是放假一天而已，别无他意，而欺诈率较高的节日则充满了各种各样的烦心事和来自亲人的种种期许。工作士气是一大因素——如员工爱戴自己的老板、热爱本职工作，这样的办公室更加守信。他同时还相信，在公司内地位较高的员工欺诈率要高于底层员工。