题记：
每年企业都会花费大量的时间和精力来做培训，可是这些培训真的有效吗？今天，我们邀请到了华信博达管理顾问公司高级咨询顾问——郑曼殊老师，为大家分享什么样的培训才是符合企业需求、受员工欢迎的好培训？
不靠谱的培训，就是劳民伤财
首先，讲述一个真实的案例。有一次在帮客户做咨询项目时，其培训经理突然称，希望帮其公司组织一次历时两个月的全员礼仪轮训。对于这个诉求，我非常吃惊，因为其公司属于服务性行业，本身的礼仪培训已经相当好了，为什么还要兴师动众做全员轮训呢？原来，客户公司的两个干部因为一些误会在办公室里发生了争吵，造成了极及恶劣的影响，这种不讲究礼仪的行为让领导层非常生气，因此，想通过加强对全员礼仪的培训，杜绝此类不礼貌现象。
那么，我们来分析下：这种劳民伤财类的培训真的能解决内部矛盾引发的争执吗？如果不能，那么它能够解决哪些问题？我们在年度培训工作业绩上又怎么评估这个培训呢？这样的培训是客户必需的吗？
很显然，以上案例中提到的培训，是一个无意义的培训。那么，怎么挖掘企业真正的培训需求呢？有人说做培训需求调查问卷。这个方法中规中矩，很多企业都在用。我们在为某公司做内部培训需求分析时，就用调查问卷，结果，花了大量时间去汇总整理的问卷结果，与往年的需求却并无二致，那么是调查问卷的方式不合理吗？显然不是。我认为，我们在做培训计划时，需要回归培训的本源——什么是培训？培训的目标是什么？只要搞清楚，就可以判断哪些培训是符合公司业务的好培训。
老板满意的培训，就是好培训？
什么是培训？培训是由组织提供的，有计划、有组织的教育与学习，旨在改进员工的知识技能、工作态度和行为，从而使其发挥更大的潜力，以提高员工的绩效，最终实现提高组织绩效的活动。
这个定义具有普遍意义，也就是说培训是由组织提供的一个活动，这个活动的目标是提高员工的效率，从而提高组织的绩效。提高绩效不只是知识累积和技能掌握的问题，还跟培训落实与否有关。例如，培训可以有工作行为的改变或者规范，有效率的提升、质量的改善等，因此，只有落实到行为的培训才是好培训。
用这个标准来衡量，我们就会发现许多无意义的培训。例如，某公司对员工的培训非常严格，如XX考核，包括哪几个指标，目前开办的数量、覆盖的人次、人均的课时数，以及课程的满意度等等。我们是对培训工作做出了考核，却不是老板想要的培训，即便课程的满意度高，覆盖的人次高，开办的数量广，也不是这一个好培训，因为他没有意义。
没有需求分析，哪来得培训？
那么培训的目标是什么呢？一句话：学员行为方式的改变。无论从哪个角度出发都不应该绕过培训目标，为了培训而培训。既然培训是为了满足客户管理者的需求，满足企业的需要和工作任务，那么我们就要搞清楚，培训的需求是什么？
做培训需求分析，首先要了解需求是什么。需求就是实际状态和理想状态之间的差距，这是我们都认可的。之所以做培训需求分析，就是找到现实和理想之间的差距。找出这种差距的方法有很多，比如，最常见的培训需求分析模型有三个：第一个层次是组织分析，第二个层次是工作分析，第三个层次是人员分析。
没有全局观，做不出好培训
组织分析可以同时对公司内、外部进行分析。外部分析包括三个维度：第一个是行业发展趋势，第二个是企业专业技能的演变，第三个是客户需求的变化。其中，不要花费大量时间培训已淘汰技术，是培训管理者必须牢记的。内部分析，包括组织目标、质量目标、效率目标、核心竞争力等分析，所以，在需求分析的基础上，组织分析即企业的发展战略分析是必须要做的。
许多公司都在做绩效体系设计。它首先要考虑企业发展的战略问题，至少要知道企业的年度经营规划是什么，这样才能把核心指标KPI设计出来，而有了核心指标，才能知道员工改进的方向。这样的培训才能真正推动企业发展的培训。然而，受限于各种条件，很多做培训的同事并没有上升到战略层面考虑问题。其实，只有掌握了大方向，在小方向和对整体的规划上才不会产生资源浪费。
为什么这么讲呢？一般来说，我们做培训计划时，会与各部门负责人进行沟通，提取其培训需求。这种方式得出的培训需求信息看似皆大欢喜，但实际上，公司和员工可能并不满意。因此，我们分析培训需求时，应站在企业战略的至高点，进行跨部门的资源整合，引导各部门提出更深层次的培训需求。只有这样，挖掘出的培训需求，才是符合企业趋势，才是真正能实现企业绩效的需求。
任职资格体系，你理解对了吗？
工作分析，从两个维度来讲解：一个是任职资格体系，另一个是胜任力模型。
(一) 任职资格。任职资格体系诞生的时间很长，可是对它的误解也很多，包括我自己也在关注这个问题。最大的误区，就是认为它没有价值。这其实是非常错误的观点。任职资格其实是培训需求分析中既传统又必不可少的思路。
一般人力资源从业者理解的任职资格是任职要求，而非任职资格标准或任职资格体系。举个例子：大家都知道华为在任职资格体系上做的很成功。华为把工作从单元划分，要做哪些工作，包含哪些要素、知识点、能力点、行为标准等做好详细划分和界定。从华为的观点来看，任职资格跟正常的工作分析的区别在于：一般的工作任务会直接导出必备的知识点和能力点，而引入任职资格后，是在工作任务和必备的知识点之间多了一项如何去规范并顺利完成这项任务。
这对企业来说，是特别重要的一点。比如，我们为某公司培训如何开会时，把会议管理内容在培训中讲解一遍。可培训完后，对方还是不懂开会怎么办呢？那就改变培训内容：把开会的标准流程、各个环节、行为标准等告诉对方，而不是只讲解会议技巧之类的理论框架。
我们必须承认，尽管天天为企业讲解时间管理、沟通技巧、执行力，但怎么讲才有用呢？每个企业在流程、目标、要求等方面都有自己独特的地方，其背后都有不同的企业文化、业务需求和领导者风格在支撑，只有将培训事项标准化、细化，才能对企业任职资格一目了然。这时只要管理者的主要工作内容、具体任务，即所谓的行为标准。再提炼出其必备的知识点、技能点，并将这些标准和员工进行比较，差异就出来了，就能很快挖掘出要培训什么内容了。
（二）胜任力模型。我公司有人才测评业务，由心理学专家对人才进行专业测评，但这些测评数据，针对的往往是冰山下的那部分。我个人认为，任职资格的对象是事，对于某岗位具体事物的行为标准、知识点、技能点；素质模型的对象是人，包括两种素质，第一种是岗位的最低要求，第二种是有鉴别性的素质，根据得分高低能区分出同一岗位的优秀人才。掌握了这一点，在做后备人才选拔时，往往会事半功倍。
没有规划，怎么做人才培训？
人才分析，从组织到岗位再到个人层面，我们也从两个维度来考虑：一个称为职业发展规划也叫职业生涯规划，另一个是绩效考核。
多数企业在职业生涯规划方面，做得不是很成功。一般来说，存在两个问题：一方面，源于企业本身的上升通道的问题，这是由企业的发展战略决定的；另一方面，企业没有形成良好的任职资格体系、分级体系，这是由企业内部机制决定的。公司对人才没有规划，不知道什么样的人该升上去，没有具体的行为标准，是做不好职业发展规划的。从需求分析的角度考虑，希望员工将来到哪一个岗位上，要提前做人才储备，做前瞻性的培训。
此外，绩效考核是目前企业用的最多的一种方法，找出理想和现状之间的差距，从而对员工进行培训需求分析。
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