前边讲述了OK r制定后如何在公司的内部上下横向进行连接对齐，以驱动战略达成，至此关于如何制定okr部分已经完成。本章主要是在制定了OK r计划之后，不是束之高阁，而是在日常中去执行去审核去给OKr评分。

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将OK r制定后束之高阁，他不会给你自动带来收益。员工或者自己很容易从最重要的事情上分心，每天都有无数紧急事情去处理。如果要确保战略得以成功执行，让你的绩效表现提升到一个新水平，必须有规律的定期审视你的OK r执行结果，让这成为你运营和企业文化的重要组成部分。

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1关键动作:周例会、季度中期审视、季度评估

在整个季度中，需要实时获得最新数据，将其转换为有用的信息，在整个企业内分享，供大家参考，而不是到季度末再去评估结果完成情况木已成舟，错失了很多绝佳的行动机会，因此要想到一个双管齐下跟踪OKr完成情况的方法。

1.1.周例会

在周例会上，通过强调对目标达成有重大影响的关键事项，实际上可以简化和降低组织的复杂度。

周例会有三个目的:

评估进度；

在问题爆发前识别潜在风险；

在使用OK r之初，就严谨了吧，OK r和基于绩效的管理方法集成到公司文化中，以确保团队持续聚焦。

注意,这个会议当中重点不是对结果的正式检查，相反，重点应放在如何分享信息和促成更有价值的讨论上。

周例会的一些方法和建议。

1时间上不应该超过一个小时。

2会前充分的准备。

3确定工作的优先级，这周的工作重点是什么？要做哪些事加上okay2达成更进一步。

4状态的确认；在这个阶段，重要的是要让你的团队成员都乐于分享他们在达成OK r的过程中遇到哪些困难，心情是否有增强？在大家开诚布公的分享讯息，哪怕是不利讯息时，你应该确保团队成员敢于把他们说出来。

5.激发员工敬业度。OK2应该要能激发大家进行创造性思考，达到前所未有的高度。然而挑战性的目标也会有副作用，如果目标达成遭遇挫折，后面情绪会在团队中快速蔓延，大家开始倦怠，通过周例会可以及时了解团队的情绪状态，他们是否积极的去实现目标，还是只是打打嘴上功夫，没有任何实际行动。

6.从大局出发。公司应该频繁的跟踪健康度两项，它代表着对战略的成功执行。镜身设计的OK r最终又能促进健康度量项的达成。

1.2季度中期审视

在周例会上，我们建议你每周例行评估一下大家对目标的信心指数，这项工作更多的是主观进行的，我们建议你在季度中期对进度做一次比较正式的审视。这里并不是进行十分正式的审视，而是要寻求正确的方向性信息。这意味着一方面需要让团队在达成OA car的进展方面能够适度的深挖，但又不至于花费太多时间去搜集数据来证明他们的说法。

中期审视时应更多的关注状态确认这一步。你需要根据收集上来的信息重新调整期望值以确保在余下的六周里重点采取哪些行动。这里面有几种情况，第一，当外部环境发生剧烈变化，贸易目标可能变得不切实际，从而必须放弃。第二，其他一些目标的优先级必须适度提升，并确保其资源的投入，以达成目标预期。第三种,也可能由于客户需求的变化，供应商的问题，战略重点的变迁或其他需要引起关注的问题导致你需要中途刷新OK r。

即便增加这一环节，要想准确预测，你记住了，OK r能否确定无疑的达成仍然是十分困难的事情，但是这样做无疑让你的预测相对于直觉来说可靠许多。

1.3季度评估

现在需要在季度末对你的完成情况进行一次客观正式的评估季度评估会议，最重要的两部分内容是，一做到什么程度,二怎么做到这个程度的？

如何开展一次成功的季度评估呢，有这么几个工作。

一，事先安排好会议。

二,管理你的期望。

三尽可能征求每个人的反馈。

四,从简单询问开始。

五,利用好5WHY分析法诊断问题。

六,从错误中学习。

七,领导者应该最后发言。

2在季度结束时刷新OK r

在每个季度结束时，需要对该季度的OKr进行评分，并制定下一个季度的OK r。有些okay，r需要保持不变，包括对当前战略和运营较为关键的，也可以是那些本地都没有成功达成的，或者具有持续战略意义的。有些okr已经完成，应当为废弃，需要用一个程序的okr取而代之，以激发团队成员的潜能，实现最佳交付。

3.OK r相关软件

3.1何时需要一款专门的OKR工具

建议是在实施完一个周期后，再使用专用软件。这样做的目的是防止在第一个阶段忙于学习新软件而忽视了专注于学习和理解OK r本身。可以使用office办公软件制作。

当你到了某一阶段，感觉确实有必要用一个更强大的解决方案来管理okr.应当仔细分析你的需求，这样可以帮助你快速缩小搜索范围，找到真正匹配你具体需要的那款软件。

3.2确定对软件解决方案的需求。

所以对于一个个体刚开始使用OK r的时候，尤其是小100人的,现在还不用担心OK r软件的问题，这个部分省略。