万丈高楼平地起，想建立一个有力量的组织，创造一个高效率的团队，最基础的工作，就是选人用人培养人。
同时，团队的领导者必须要有选择和调整成员的权力，否则，你就没有可能打造出一支有战斗力的团队。
不是所有的人都可以培养出来的，所以有的时候，必须通过换血来调整团队。
今日复习宁向东老师的管理学课程，重点中提到了管理中的用人的“慈不掌兵”原则。
慈不掌兵的原义是管理者要战胜自己的“欲念”做到理性、尊重客观规律与事实去管理人，财，物。
有三类人，在招聘时及工作管理中要特别注意可能不能使用之人。
一是个性不健全的人。
个性不健全之人，总是传播负能量，会在同事中散播谣言，也会在人前一套说辞人后一套行为，此种类型的人绝对不可以用。
要么开掉，要么分离开重要任务，让他处于公司边缘不重要任务之列，或者学会隐忍与闭嘴。
对于一些仅会抱怨而无解决方案之人，其实也是无能力之人，让他认知清楚，自己并不比别人聪明也就没有资格去抱怨别人。
当然对于有意愿但能力不足之人是可以尝试培养训练的。
二是态度不认真的人。
态度不健全之人，自己既没有好的结果，也无法做好过程，对此之类人，总拿鞭子在后面抽是没有作用的。
要尝试管理工具配套使用，比如有KPI绩效考核，甚至可以工作流程中的录音笔记录，抽检制度，用指标分解数据去体现，金钱去激励，如果连钱也无法解决此类人的工作态度，那么只能请其走人。
对于关系户进来的态度不认真之人，可以尝试注重提醒他们不要太影响招他进来的领导人的声誉。
对于无意愿且能力不足，态度也非常不认真之人，可以暂时调整到非重点岗位，一旦有机之时便换血。
三是做事不职业的人。
做事不职业的人，可能私心过重，也可能争权夺利，脱离职业化，职业化其实是可以培养的，通过数据量化指标和对标进行管理，既要注重过程，也要注重结果。
管理人员要此类人少谈逻辑与大道理，凡事看轨迹，注重培养的过程中的数据，用结果导向的绩效指标来体现职业化。
对于只会提问题，没有解决方案，或者提出非常不专业没有出路的解决方案的人，要引导为主，帮助他们理出头绪，推演出有思路的解决方案，鼓励他们从每天的一点点进步开始，去看一段时间实践的效果。
没有带不好的团队成员，关键看管理者能否找到他们成长的痛点？
让个性健全，态度积极，做事职业之人成为企业价值观和主旋律。
在吴晓波的《腾讯传》中，每次遇到问题的时候，哪怕是天大的问题，马化腾都一直在坚持、在寻找，要找到天边唯一的缝隙，从这个缝隙钻出去。
从他的行为中看到了一个 “ 韧 ” 字，坚韧的 “ 韧 ” ，这是一个创业者与管理者必备的态度，这样的管理主旋律也才能建立强大的“腾讯”帝国。
企业的现值，扣除掉出售资产还可以收回来的部分，就是“沉没成本”。“沉没成本”只和过去有关，与未来的资源安排没有关系。
而未来的资源是什么呢？就是出售之后还可以收回来的部分，那一部分和自己今天的决策有关。
通用电器的杰克.韦尔奇为整个通用电器集团的业务安排做了一个大框架，就是每个业务部门分权经营，集团只从投资回报率上考虑业务布局。
每一个业务单元，你只要不能在同行业里做到前三名，韦尔奇就会把整个业务出售掉。
而在用人上，业务板块的负责人有绝对的权力，通用电器公司每年的人员淘汰率都会在10%左右，所以慈不掌兵是无法培养出高效率的团队的。
谷歌创始人佩奇也认为招人非常关键，他提出预测一家公司的未来发展，你只要看看他们最近招聘的人就可以了。
汉室皇帝刘邦从一介平民最终成就了汉室伟业，与他会运用和管理人才离不开。
企业的经营重点在于对员工的经营，对人才的管理。
正如彼得·德鲁克所说：“管理者的任务不是去改变人，而在于运用每个人的才干.”用人，招人，培养人都很关键。
再造人，善莫大于此，改变于人，功德无量， 这都是管理的精髓之处。
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