《进化——从孤胆极客到高效团队》读后感

初识于开涛的微信公众号，都已经不太确定是微信的广告精确推送，还是张开涛真的推荐了这本书。不过现在看来这些都不重要了，因此这本书确实值得一看，是一本值得多次阅读的好书，基本可以被确定为本年度给予笔者启发颇多的经典之作。

1. 开篇

随着工作年限的增长，笔者所从事的工作也由原来的一线业务功能研发慢慢过渡到整体技术的把控，研发人员培养，产品快速交付等方面。而在此过程中，伴随着之前诸多未曾遇到甚至从未想到过的问题不断出现和以及相应解决方案推进的举步维艰，笔者也由最开始的兴奋，跃跃欲试慢慢变得迷茫，失落，自我怀疑。

坐以待毙从来不是解决问题的正确途径，因此笔者除了刻意观察周边优秀人才的行事方式之外，也不断搜寻可能的解决方案。今天谈及的《进化》正是笔者认可的可能解决方案之一。

不得不说，这本书的大小和厚度超出了笔者的预期——比巴掌大点有限的开本，以及160页的厚度。拿到手上的那刻笔者一度怀疑电商发错了货，或是印错了封面——这用纸，这厚度，和之前阅读过的技术或管理类书籍给人在观感上的差距有点大呀。

不过在阅读完本书简介开篇第一句话，以上疑惑便释然了，其直接引用前谷歌工程部高级副总裁的话——"工程好做，人际关系难处"，真可谓是一语道破天机，结合笔者这近两年来的所感所悟，不禁心有戚戚然，遂收起不恭之心，开始认真翻阅。

2. 全书整体印象

“本书被誉为程序员版《人性的弱点》，主要探讨了领导力，合作等团队成功的关键性因素。以提高读者在促进人与人之间合作方面的能力，帮助人们将更多的时间投入到创新中，而不是浪费时间的争斗里”。这些源自书中的内容基本算是点明了本书的意图，而笔者在阅读的过程也真切感受到了作者的良苦用心。正如笔者在坚持多年阅读后得到的感受——于一本经典之作而言，你是完全可以从其行文中感受到作者的拳拳赤子之心，以及毫无保留的博大胸怀；他们著书的目的与世俗利益之间没有任何关系，而仅仅出于一种责任感——帮助那些陷入迷茫的人，引导他们早日走出困境，少走甚至避免他们走过的弯路。而凑巧的是，笔者阅读这本书的时机正是在备考完软考高项，联想到其中的人力资源管理章节的知识，不禁让人对本书的评价再上一个台阶。

3. 全书章节

3.1 简介

本书在简介部分就介绍了全书的基本理念——“软件编写是一项集体活动，我们认为人的因素和技术因素一样，对项目结果有很大影响。相较于编程技术，学会合作对成功同样重要。学习工程的"软技能"能帮助你达到事半功倍的效果“。而这些内容却是即使是现在的学校也很少会传授的，本书也是意图能补上这一块缺失的积木。

3.2 第一章 天才程序员神话

本书以"天才程序员神话"作为首章，首先就揭示这些“天才”产生的重要原因——程序员需要选择并崇拜偶像，人们需要英雄激励自己。同时也一语道破这些"天才"真正的过人之处——他们都是集体成就的领导者和象征，他们真正的成就是成功地领导团队成员，有序地协调他们的工作。进而推导一个结论：职业的成功与否，取决于你能否与他人很好地合作。

接着作者以"天才程序员神话"引发的深层思考，论述了隐藏自己的想法，拒绝和他人沟通，试图独自工作是非常不好的行为。尤其是在这个将"快速失败"写到基因里的行业里。我们要坚持团队为王，不断增加项目中的"巴士因子"（项目中多少人被巴士撞死会导致项目完全无法进行下去）。

在一再强调团队工作的重要性之后，书里接着给出了团队合作的三大基石：

• "谦虚"。你并非全知全能，你会犯错，但也愿意改变。
• “尊重”。你要真诚关心同事，欣赏其能力，认可其成就。
• “信任”。你要相信别人可以胜任工作并作出正确的选择，愿意在合适的时机将权力交给他们。

几乎每种社交冲突的源头都可以归结于谦虚、尊重或信任的缺失。

说完了HRT的理论知识，本章节最后对其进行一番贴合实际的分析：

• HRT要求我们放下自我。例如不要在团队中表现得过于自我，书中就以实际的例子证明了遵循团队的规范，表现出服从有很多好处，记住你的最终目标，不要为了这些微不足道的胜利耗费你宝贵的精力。
• HRT要求我们做到批评和自我批评。文中举例说明我们在纠正他人的错误时候，需要站在对方的角度，推己及人地陈诉问题和建议。这一点上和经典之作《人性的弱点》不谋而合。
• HRT要求我们快速失败和迭代。永远记住"失败只是一个选项"，每次失败的尝试都是前进的一步，将失败记录在案，从错误中学习才得以持续进步的保证。不要擦拭你的足迹，让它们照亮来路，以便后来者跟随！
• HRT要求我们留出学习时间。成为团队中最博学的人很有趣，指导他人也极为受益。问题是你一旦成为团队中技术最强的人，你就不再学习了。如果停止学习，你就会觉得无聊，或者无意间变得落伍。成为最强队员这件事很容易上瘾，但只要稍稍放下自我，才能改变方向，接触新鲜事物。再次强调，你还是需要变得更加谦虚，既愿意传授知识，也愿意学习。请间或跨出自己的舒适区域，找一个有更多大鱼的池子，接受未知的挑战。最后，你会变得更快乐。
• HRT要求我们学会忍耐和接受改变。你要先聆听别人的意见，别人才会听取你的意见。而且对外表现出谦虚的态度，不仅可以显示出可靠性和责任感，还说明你信任别人的观点。

第二章 打造团队文化

其实，阅读本书并初次看到这个标题的时候，笔者其实有些愣神——过去一年里笔者致力于在部门内部推行统一的技术栈，做到部门内部各个组之间研发人员的平滑调动，但最终收获甚微，其间一直很苦恼为什么决策推进如此困难？为何说过的问题一而再再而三地出现？等等一系列的问题。这一系列的问题引导笔者反思：我们所期望的组员表现是什么？而我们又应该如何让现有组员拥有这些表现？完全寄希望于冰冷冷的规定，强硬的制度执行力不现实，也许这个早已熟知，现在听着别有一番滋味的词组就是笔者所苦苦追寻的。

团队文化不仅仅是团队成员完成工作、编写代码或彼此相处的方式，而且是成员共享的经验、价值观和目标。而每个工程团队的文化都是独一无二的，受创始人影响巨大。

必须花费精力打造和维护团队文化，否则会出现具有很强个性的人，在团队中培养他们的文化，接管你的团队，最终你宝贵的精力将全部被浪费在无谓的争吵和内耗上。

其他要点：

• 保证所有的沟通信息存档并被所有人访问。
• 团队要保证在目标在最高层次上的统一。
• 使用问题跟踪工具来记录问题，并确保及时报告并修复问题。
• 对于代码注释的选择，保持风格一致远远大于选择使用哪种风格。
• 提交的代码必须有审核才能入库，且必须保证每次提交的代码只进行小修改，毕竟数千行的修改基本无法审阅。
• 自动化测试越多，你对系统的自信度就越高，增加新功能或修复问题也就越轻松。
• 牢记主持会议的五条基本准则。

第三章 群龙不可无首

就像自然界里没有真空一样，一个团队里也不能没有领导，这是项目要有所进展的必要条件。但是很多时候，我们都是在不情愿的情况下被推到了领导者的位置，请记住：能站在领导者的位置上，并不是因为你已经准备好了，而往往是因为你做得比周围的人好，所以不用过分担心自己的表现会让人失望。

请以"领导者"自居，而非"经理"，你的主要职责是为团队服务，为团队搭桥铺路，在需要的时候给出建议，而且依然愿意从事具体的工作。你**唯一需要管理的是团队的技术和人际关系的健康（这一项更为重要，且要难得多）。

作为一位成功的领导者，你要做到：

1. 雇佣比自己聪明，能够替代自己的人。做到这一点很难，但这是必须的，因为只有这样你才有机会领导更多的团队，寻求新机会，否则你将永无宁日，以为一旦你离开，所有工作将即刻停顿。
2. 对表现不佳者零容忍。人的要素是软件开发中最难的部分，而管理人最难的部分则是管理那些无法达到预期的成员。请时刻提醒自己：如果忽视表现不佳者，新的表现优秀者不会加入团队，已有的得力成员也会离开，最终整个团队中只会剩下表现不佳者。
3. 将友谊和温和的管理方式分开，不要试图与所有人为友。要与团队成员保持人际交往而又避免使大家不自在。共进午餐是一个值得考虑的好方法。
4. 守住招聘的标准。记住：没有构建团队的优秀原料，只能注定失败。
5. 信任自己的团队，不要把他们当作孩子。永远记住：你怎么对待人们，他们就怎么对待你。如果你把组员当作孩子或囚犯，他们就会表现得像孩子或囚犯一样。
6. 学会放下自尊。知道自己不可能将所有的事情做对，知道在犯错的时候要真心真意地道歉，而非只是挂在口头上。
7. 引导组员去解决问题，而不是直接接手他们的问题。通过不断地提问引导组员找到答案。这将大大增加员工的主人翁精神和责任感，毕竟答案是由他自己找到的。
8. 认识知道答案的人，而非试图知道所有的答案。很多时候，认识正确的人比知道正确的答案更有用。
9. 鼓励组员失败。要让组员相信：失败并不可怕，团队将整体承担失败，并从失败中学习经验。对于这些勇于尝试的人，成功了要在整个团队面前表扬他，而失败时则是私下给出建设性意见。
10. 为团队设定清晰的目标。这个笔者深有体会，如果没有清晰的目标，组员一定不能作出你想要的效果，指定清晰目标的过程也是你整理自己思路的过程。团队有了清晰的目标之后，作为领导者的你就只需要间或了解情况，确保大家仍在正确的轨道上。

第四章 应对有害之人

要让一个团队保持健康，除了提倡并推行有益行为之外，还需要监控并排除负面行为，注意这里我们使用的名词是行为，很多时候我们都会将行为和人绑定，也就是通常的对人不对事（往往我们极力拒绝承认这个事实）。我们需要去除的是行为，而非特定的人。将人视为纯恶或纯善是幼稚的行为，发现和谴责不可容忍的行为则更为有效和实际。

有害之人对团队有直接的威胁，如果允许不良行为的存在，不仅工作效率会降低，团队文化也会逐渐恶化。因此我们有必要对这些有害的行为进行甄别：

1. 不尊重他人的时间。最明显的表现就是不愿意花费几分钟阅读基本的项目文档等，而是不断提出自己本可以轻松找到答案的问题，打扰整个团队（笔者将其定义为团队时间被浪费，所谓团队时间指代的是在一个团队里，时间等于项目总时长乘以人数，如果一个问题需要两个人参与，那就等于此问题耗费了两份的团队时间）。
2. 自大。这里指代的是那些无法接收团队决定，不接受相左意见，拒绝作出让步的人。这类人往往会因为自己没有参与某项决定的制定就重启早已得出结论的讨论，这类人根本不 阅读和思考历史原因，却要求团队为他重演整个辩论。请注意：事情的关键并不是谁对谁错，而是不同意见是否必须得出结论，是否值得花费时间继续讨论？
3. 颐指气使。如果一个人整天抱怨一个软件的不足之处，又不愿意给出任何直接帮助，那这个就不太对劲。
4. 沟通幼稚或混淆。这类人的特点就是发言不用真名，经常是邮件用一个名字，即时消息用另外一个名字，而代码提交则可能再用一个名字。对于这样的蒙面侠客我们需要小心些。
5. 完美主义者。完美主义者最大的问题在于其会让团队丧失行动能力。

应对这些不良行为我们需要：

1. 牢记我们需要消除的是行为，而不是干掉某个人。
2. "不要喂食能量生物"。你回应得越多，对方消耗你的能量也就越多，你浪费的时间也就越多。最好的简单办法就是保持沉默。不管你有多想用一句一针见血的回应置对方于死地，请尽量克制。
3. 不要过于情绪化。请记住你的工作是创造伟大的事物，你的情绪越强烈，就越可能梁飞几小时或几天的时间，其实对方不值得你付出如此多的关注。
4. 放眼未来。当看到可能有害的问题时候，我们需要以长远的目光进行最终的甄别——你确信项目会因此而最终收益吗？

最后，请"不要将无知归结为恶意"，只有极少数人会故意破坏团队文化，我们需要做的是对破坏性行为零容忍，明确阐明HRT预期。这一步很难，但不能因此而选择逃避！

第五章 组织操控的艺术

所谓有人的地方就有政治，我们很少人能够运气极佳地在一个理想环境下工作，因此知道一些技巧是很有帮助的。

1. 不管欠下多少技术债，团队花费在防御性工作上的时间不应该超过整体工作时间的三分之一。防御性活动针对的是产品的长期健康（诸如代码重构，功能重写等等），而进攻性活动则指代的是新用户可见的功能——容易展示给外人并容易让大家兴奋的东西。
2. 多多向政治银行账户存钱。在力所能及的范围内与人为善，多想政治账户中存钱，未来会得到很高的汇报。
3. 晋升到一个安全的职位。在组织中的层次越高，就越能掌控自己在公司的命运。注意留意自己的工作成就，并及时更新自己的简历。
4. 结交有影响力的朋友。例如行政助理，他们可是为之工作的高管的代理，因此有着极大的权利和影响力。
5. 写信求助时候的三一原则。 三条要点来说明当前问题，一个行为召唤来提出请求。

收尾

很难想象愣是将一篇读后感写成了读书笔记，主要是因为本书中的内容于笔者而言感触良多。

最后需要提醒的是，不要总是妄想着靠某本书打通你的任督二脉，只有保持思考，同时博览群书才有希望解答你心中的疑惑，解决面临的困境。随着阅读量的不断增长，笔者也越来越坚定一个感悟——其实道理并不多，但同一个道理在不同专业领域，不同人的理解之下会以不同的视角和形式进行表述，导致同样的道理和思想被包裹上了不同的外皮。而随着时间的推进，这些外皮不断推陈出新，但里子依然保持不变，如果不进行深度思考以及广泛的阅读和学习，则很容易被这些外皮迷幻住双眼，扼杀自主思考能力，进而被这些不断变化的外皮牵着跑，苦不堪言却又收获甚微。

在阅读此书之前，笔者还阅读过《人性的弱点》，《人月神话》等诸多探讨管理以及与人交往的经典之作，应该说正是有了之前这些经典的铺垫，加之在现实工作中遇到的实际困扰，使得笔者在阅读本书时候感触颇深，甚至久违的因书中观点正中面临的痛点而兴奋不已的感觉涌上心头，热血澎湃。