小G问小M：某某员工的能力怎么样，这段时间表现怎么样？
小M回答：他的工作态度很好，经常加班，干活也很积极，很勤奋。
小G一听之下，觉得小M对这个员工的评价很高，但是仔细想了想，感觉又有点哪里不对。
当我们在说能力的时候，我们到底再说什么？
在团队里面，我们到底是如何判断一个员工有没有能力？员工的表现好还是不好，到底是用什么来评价的？
很多时候，我们在评价一个员工的时候，经常会说这个员工态度很好，经常加班，很辛苦，但是，我们却忘记了一个最重要的，那就是这个员工有没有拿到结果，能不能拿到结果。
如果一名员工拿不到结果，那他就算技术能力再强，专业知识再多也是没有任何意义的。例如一名员工写出来的代码很优雅，对于专业理论知识也是能够口若悬河，身边的同事也对这名同事赞不绝口，会夸他技术能力好，也很勤奋，经常加班写代码。但是，经常上线的需求，会发生故障，技改需求上线也经常会有遗漏。那这样的人能力到底强不强。
所以我们在说能力的时候，我们要看最终的结果，结果是对于能力唯一的衡量标准。
同样的，当我们在说一名管理者有没有能力的时候，我们在说什么？
有些管理者每天都很忙，非常勤奋，参加各种会，需求评审\移交会，复盘会，例会等等等等，但是每次的季度目标达成度很低，系统经常出故障，这种管理者算有能力么？
跟普通员工一样，第一个衡量标准肯定是能否拿到结果，如果一名管理者拿不到结果，达不成目标，那就可以说这名管理者是缺乏能力的。
但是拿到结果是不是衡量一名管理者有没有能力的唯一衡量标准？如果一名管理者能力很强，精力也很充沛，能把控所以细节，所有的结果都是他自己去拿到的，而不是他团队成员一起拿到的呢？
这样的管理者同样是缺乏能力的，对于一名管理者来说，第二个衡量的标准就是他有没有培养人，更甚的是有没有培养明天需要的人才。团队不是靠他一个人去出成果的。
根据德鲁克的思想，管理是需要激发团队中每一个员工的善意，跟团队一起去拿结果。但是如何才能够让团队去拿结果呢？
首先，就是要激发善意，根据公式：人才=意愿*能力，如果意愿出现了问题，那就很难拿到结果。这个时候我们需要沟通员工意愿，是为了成长，为了成就感，还是为了物质。
其次，就是要定义出目前要去拿结果，团队需要多少职级，各个职级分别需要什么样的能力，做好人才画像，然后仔细斟酌目前团队的成员是否符合人才画像，把员工跟人才画像做匹配。
再次，当业务发展，今天的人才是否还能满足明天的要求，如果不能满足，那需要我们如何提升，我们需要帮助员工成长，员工的能力增强了，员工的工作效率也会随之增加，也就能够帮助团队拿更多的结果。
最后，也是最重要的，管理者要心里要装着员工，帮助员工变得更优秀，他们不只是去拿结果的工具，要视人为人。希望员工勤奋，但是不能勤奋到没有时间成长。
小G想到这里，又问了小M：那这个员工最终产出怎么样？
能力是在需要与环境之间架起的一座桥梁，共勉。
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