作者：一起做OD 资深组织发展顾问 张文峰（文子）
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张文峰，一起做OD高级组织发展顾问，国家一级人力资源管理师，ISODC协会组织发展专业认证咨询师，NLP专业教练，拥有18年客户体验优化顾问经验，10年人力资源及运营管理经验 曾为工信部，中国移动，中国电信，招商银行、国家电网等企业提供服务。
快速变化的业务环境以及持续的业务拓展给公司带来压力，越来越多的公司采取不同的资源整合方式应对日益加剧的竞争。组织结构的动态调整作为公司内部整合资源、应对外部竞争的方式在今天越发常见。很多公司的架构甚至每半年都会有调整，新部门也因此而生。而对OD来说，有一个重要的议题是“如何支持新部门更快步入正轨”。今天这篇文章就想分享OD在陪伴新部门诞生中需要关注的五件事情。
1.了解新部门诞生的组织背景
新部门的诞生是组织结构的调整，是组织面向未来进化的尝试。同样是新部门诞生，在不同组织的原因是不一样的：
有的公司是为了整合资源成立新部门开辟新市/第二曲线；
有的公司是因为市场收缩把两个部门合并成了一个新部门；
有的公司是要在组织内培养出新的能力和竞争力而成立了新的部门；
有的公司是为了给客户创造更大的价值，把二级部门变成一个新的一级部门……
站在更大的组织背景看向新部门的诞生，能够更好地明白组织整合的意图和假设，明白新部门在价值链中处在什么位置。这可以更好地支持新部门更快的发挥价值。了解新部门诞生的组织背景意味着OD至少需要了解如下信息：
外部环境发生了什么变化？客户的需求、竞争对手的进展、供应链的变化等等；
组织为了应对外部环境的变化做了什么市场判断，制定了什么战略/策略，背后的假设是什么？
为了实现战略/策略，各部门的分工和合作的方式发生了什么变化？
新部门位于公司核心价值链的什么位置，需要交付什么核心价值？
新部门有哪些重要的子系统互动关系……
2.支持新部门在组织内部发声
在很多公司，新部门的诞生往往是一纸公告就似乎完成了，其实这远远不够。对于新部门来说，只有成功在组织内发声，在为客户创造价值的链条上站稳位置才意味着新部门诞生。 而这对新部门来说是有挑战的。一个新成立的部门很容易在组织内部“被忽略”，这不是“老”部门有意为之，而是来自几个维度的原因：
“老”部门还没有培养起如何与新部门协作的习惯。比如日常工作按照旧的流程，但旧流程是没有新部门位置的；协作开会的时候，本能会想到原有的熟悉的部门的同事，而非新部门的同事等等。
新部门的部门边界还没有完全建立，在流程中的位置、组织内的分工都有很多模糊地带。面对这样的情况，尚未与老部门发展出互动与协作模式的新部门容易被遗漏或主动放弃权力与资源。
还有一种情形是二级部门变成一级部门，部门价值提升了，但是“资格感”还不够；如果不是一个比较强有力的leader，也可能遇到发声难的议题，导致代表部门的观点被忽略。
这些公司内子系统合作的议题都是新部门诞生后需要关注的。OD要看到这些难点并帮助新部门在价值链条上站稳位置。以下几点是OD可以发力的地方：
支持新部门在组织的核心流程中站稳位置。包括评估新部门和其他部门的交互关系是否清晰，理清本部门要完成价值创造，需要哪些部门输入什么内容，同时需要输出哪些内容，给到哪些部门？
支持新部门在组织内部建立更高品质的互动关系。这里面最需要重视的是建立与CEO对话的方式，CEO的支持与背书是新部门在组织内站稳位置的关键。而与其他子系统建立好的互动关系也是新部门必过的一道关。OD可以支持新部门在这方面有更多的思考和重视。包括如何与CEO对话，如何与其他部门对话，如何参与组织内部的各层级的会议，如何争取到部门所需要的资源等等。
支持新部门取得阶段性的胜利。尽快取得阶段性的价值成果是新部门站稳脚跟的关键。大多时候这属于业务的话题，但OD可以支持团队更快的达成共识，确定成果，并根据工作进展进行阶段性复盘等。
3.支持新部门明确自己的定位和价值
新部门就象新成立的公司一样，要在混沌中前行很长的一段时间，期间会遇到种种的困难。而这个过程中，清晰的部门定位和价值&一位对此坚信的强有力的Leader对于穿越丛林中的黑暗是非常重要的。当部门定位和价值被清晰地呈现出来，伙伴能够清晰地知道“我们是谁以及我们的价值是什么”，这就会成为凝聚并号召部门伙伴的明灯。因此，当新部门成立后，OD有必要主动发起与部门一号位的对话，尽快将部门的成员聚起来，帮助他们充分理解新部门成立的的目标和价值。特别重要的是要帮助每位伙伴找到新部门成立对自己的意义，找到我可以做什么的个体定位。这可能就是一个半天的小工作坊，但留下的火种却能帮助伙伴渡过混沌中的难关。
4.支持新部门的团队融合
新部门承载了组织面向未来的部分期望和功能，大概率是一个新团队。团队融合对OD来说不是陌生话题，大家都有不少的经验，而我特别想强调的是下面三点：
要留意到不同团队的复杂度，提前考虑到融合难点并设计不同节奏不同方式的融合方案。比如，一个是业务收缩导致的团队合并成立的新部门，一个是业务快速扩张阶段挖了大牛成立团队打第二曲线的新部门，一个是抽调核心技术团队沉淀新的组织能力的新部门。面向这三个部门，团队融合的复杂度和难点合格侧重点都是不同的。
团队的融合不能仅靠“破冰”的工作坊一次搞定。更重要的是要在业务实现的过程中激发更多的对话和参与，让伙伴围绕工作人物展开充分而开放的交流，让每个伙伴的声音能够被听到，进而激发伙伴投入他们关心的议题。在业务实现过程中建立起坦诚、信任的互动模式是团队实现融合的关键。这也是OD需要工作的地方。
面向未来完善团队。这就需要OD在新部门成立伊始就能够进行核心伙伴的盘点，这些伙伴是新部门定位和价值实现的骨干。了解每位伙伴的背景、优势、对部门未来定位的认可程度，各自的价值卡位，需要发展的新能力等。并能站在部门面向未来的角度通过招聘引入新的能力，争取资源提供伙伴所需要的培训。
5.关注并支持伙伴度过各自的难关
新部门的诞生过程，是一个通关过程。在新部门中的伙伴，各有各需要通的关和难点。OD要能让新部门的伙伴为组织和客户服务，要能关注到人，能在部门业务过程中闻得出组织的当下的味道，看到业务中的每个人和TA的难，并支持TA度过难关。这份对伙伴的支持，也是伙伴愿意为组织，为客户提供服务的原因之一。
这五件事情中，前两件的重点是站在部门边界的工作，对OD的挑战是“是否懂得业务，并能将业务语言转化成新业务所处的组织语言，支持新部门能够更快更稳的在组织链条中站稳脚步”。后面三件事情是OD站在部门内部需要关注的，挑战是如何更好地让新部门的伙伴能够更快的进入状态。如果你也有陪伴新部门的经验，欢迎留下你的观点。
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