领导梯队不是一根笔直的管道，而是有六道90度拐弯的弯道。在每一个拐弯处，都应减速、思考、学习、进步。
继任计划是指在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。
很多企业都找咨询公司做三年、五年规划，甚至更长，在培训行业久了，我了解三年后计划很可能赶不上变化，计划会过时，此外，公司也要考虑兼并、收购、规模缩减、业务停滞、全球化和互联网等变化的因素。因此，继任计划应该是确认了领导层级，但各层级的各项能力要求要不断地更新。领导梯队模型下的继任计划提供了一套有效方法，企业在运用中要关注四点原则：第一，关注继任者的全面绩效，具备高潜质的人不一定具备高绩效。第二、人员需要在领导梯队上持续流动，否则很难培养一位首席执行官。第三、全面理解领导梯队层级的要求，员工需要在合适的层级工作。第四、同时兼顾短期和长期的发展需要。
潜能也分类
1、转型潜能：在3～5年甚至更短时间内可以从事下一层级工作
2、成长潜能：不久便能从事同一层级的更重要工作
3、熟练潜能：能更好地完成现在进行的相同工作
如果公司员工及他的领导清楚了解他的潜能是什么，并且上下级之间展开针对潜能对于潜质和未来的讨论，那么员工会清楚管理层对他们的期望以及他们应该做些什么才能得以晋升。潜能还取决于个人开发新技能的能力和承担更高职位挑战的意愿。一旦在领导梯队中提升，就要开发新层级上的领导技能、时间管理能力和工作理念。
如何执行继任计划以充实领导梯队
1、调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求。
2、用适合公司的话语阐述绩效和潜能标准。
3、在组织内公示和讨论这些标准。尤其是大公司，层级之间的沟通障碍是常见的，当每个人都清晰这些潜能和绩效的评判标准后，他们就知道为了到达下一个层级，需要做些什么。
4、用潜能-绩效九宫格评估继任候选人。
5、经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展。正常需要每年至少一次讨论会议，每个季度和月度安排行动报告，每个层级上的领导都要关注比自身等级低至少两个级别的评级情况。
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