反思会上大家都在互相推脱责任，会议成了「批斗大会」，所以团队的人都觉得这个会很鸡肋。 不是「反思」这个行为不好，是我们开反思会的姿势不对。

1.我有个朋友…

朋友在一家初创公司当产品经理，他们团队采用的管理方式是 Scrum。然而，进去两个季度后，他就觉得越来越力不从心，好像哪哪都是问题。实际上，这是他第一次实践敏捷，所以他跑来问我，让我帮他分析分析。

基于过往的经验，我猜他们可能存在的最大问题是没有将敏捷的机制落到实处，所以我先问他：「你们团队有没有自己开反思会总结问题在哪？」

「呃…基本没有，从我进去到现在，应该只开了一两次。」他的理由是迭代压力很大，根本没时间，而且，反思会上大家都在互相推脱责任，会议成了「批斗大会」，所以团队的人都觉得这个会很鸡肋。

这种心态反映的其实也是大多数团队的状况，而这种对迭代反思会的忽视也恰恰是他们陷入混乱的开始。

我认为，产生这种心态的一个重要原因是大部分人开不好反思会。

据我的了解，很多团队在开反思会时是这么干的：产品经理提前做好各种分析和总结，然后召集大家开会一条条过，其他人有一搭没一搭地听，最后反思会就变成「你讲我听」的形式化存在。

说实话，我自己很不喜欢这样的会议形式（跟老板开会时也很容易陷入这样的状况），因为大家没有什么参与感，更别提对问题有什么共识或者讨论了。

2.海星大法好

所以，在带领团队开反思会时，我会极力避免这种情况的发生。我的目的很简单：

（1）让团队每个人都能平等地发表自己的想法；

（2）团队对问题要有共识，并能一起探讨解决方案；

（3）团队反思氛围更加积极。

要达到这样的效果，需要有一个合适的方法论框架，而我采用的是 海星法 。这种反思方法是基于海星的框架来收集意见并让团队共识问题的，框架结构如下：

【即能】小程序

那么，这五个角分别代表着什么？

（1）不要做（Stop）：接下来不能继续的，对团队完全没价值的事

（2）少做一些（Less）：要少做的，对团队价值不高的事

（3）多做一些（More）：要多做的，对团队有意义的事

（4）继续保持（Keep）：团队做的好的，要保持的

（5）新尝试（Start）：以前没做过的，但可能给团队带来高价值的新点子

3.实际操作指示

（1）画 & 贴

在白纸上画出海星，写好各个角的标签，然后把它贴到墙上

（2）写满五个角

给团队中的每个人发便签纸，让大家先花 2～3 分钟的时间写团队应该马上停止做的事（每个人写 1～2 条）；写完的人就把便签贴到白板上。到时间后，再继续花 2～3 分钟时间写团队要少做些什么，以此类推，直到五个角都写完

（3）归类

请团队里的人轮流读一下各个角的便利贴，在读的同时将相似的内容归类到一起

（4）投票

大家对问题都有了共识之后，就开始投票。每个人有3票，按投入产出比投出自己认为最重要，最需要解决的条目

（5）讨论

三个重要的改进项出来后，大家一起讨论，针对每个改进项制定一套可行的解决方案。这个部分非常重要，这部分讨论的时间至少会占到我们团队整个回顾会议时间的 25%

（6）后续

为了保障解决 / 行动方案能被执行起来，我会把方案拆解为任务放到敏捷看板中，避免大家又一头栽到工作中而忽略了调整。

团队的反思，正在念便签做分类 ps：我们平常直接贴个白纸在上面画海星

一些建议

为了活跃气氛，可以在写便签时播一些音乐

让大家轮流读便签很重要，它也是提升参与度的一部分

在大家读便签时，我一般会打开团队文档协作工具，在上面做记录，等到投票时，就直接让大家在上面匿名投票

共识优先级最高的 3 项就好。

由于在敏捷中，迭代周期很短（通常是 2～4 周），所以即使存在很多问题，也无法一一解决，因此，能在短期迭代中解决优先级最高的三个已经很棒了！

4、我的心得体会

在实践敏捷的过程中，我开始一点点体会到「参与感」这个词的意义。海星法虽然是一个很小的方法，看起来挺简单的，但对我的团队来说，它却起到了很好的反思效果，至少每个成员在开会时都很投入，每个人都愿意表达。

此外，我们会在每个迭代结束后都开一次迭代反思会。这个很重要！

如果开反思会时，采取的是「三天打鱼两天晒网」的态度，想起来就开，太忙就不开，会让团队失去节奏感，而且减少了及时发现问题，解决问题的机会。因为有了这样定期反思的机制，我的团队也在集体反思中不断进步，做出来的东西也越来越好。

最后，诚挚推荐大家在工作中定期地用这个方法去做团队反思，及时解决问题。坚持下来，你会有意想不到的收获哦！

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