公司的发展，离不开公司团队的壮大及人材的培养。
对于中小公司来说，老板最好是公司首席人才官，参与到员工招聘及培养中。
在招聘方面的一些小经验：
第一，招聘前想清楚所岗位需要什么样的人，需要什么样的能力，适合最好（也就是岗位标准）。因为对于小公司资源有限，提供的机会与薪资有限。作为老板当然希望招到能力超配的人。但因为公司庙小，这种人往往会很快流失。所以招聘人员合适最重要，能力一些弱点也无所谓，但不能太弱。能力弱些他可以在公司学习中成长，留得更久些。
第二，小公司招聘人，建议老板要亲自参与面试。因为面试人的高度决定招到的人的高度。如果负责招聘的水平本身很差的话，往往招回来的人的水平都不高。就会造成培养起来特别吃力，而且最大的问题是不一定能培养好！
招到人后前三个月的处理方式：
第一，因为小公司资源非常有限，我们不太可能在人员培养方面象大公司那样高举高打。我们应该通过一些原则快速筛选出适合公司的人材，节省公司资源。所以招聘进公司的人的处理就变很非常关键了。我们中央空调行业行多老板，只会招人，不会开人。这样团队很难更新发展。
根据“杨三角”：1.意愿。2.能力。3.公司环境。个人的看法，可以把招回来的人分阶段处理：第一，二周，重点观察员工的积极性及工作态度，能否容入公司。如果这方面有问题的员工要果断处理。因为这方面有问题的员工，非常难以改变。第三，四周，重要观察他的能力。如果能力过差的，也要果断处理。为了检验能力，要有一些最基本的指标去衡量。这两部分，老板可以安排基础管理人员去传帮带，但评估阶段老板要参与。如果这两关都过了，才投更好的资源去培养，如安排能力更强的人去传帮带。这个阶段老板最好参与进来。这样更清楚员工情况，有助发现留住好苗子。二，三个月主要是设计一些阶段性的目标，训练员工个人能力，与工作岗位匹配。如果二，三个月下来发现非常不匹配。也要果断处理。
要超配招人。我的经验，以我们这个中央空调行业，组建最初的业务团队。去留比3：1。
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