基于“一切皆变化”的战略决策研究
应对变化的唯一办法就是变革，“如果有变革之心，就可以随着变化不断的进行你新的布局、不断的进行内部调整，最后随着变化而变，成为变化的赢家”。
过去的经验，有时候也能变成蒙蔽我们双眼的黑布，让我们看不到环境的变化，沿着固有的路走下去，而前面正有陷阱张着黑洞洞的大嘴，要吞噬东西。
司马光说：“权不可预设，变不可先图。与时迁移，应物变化，设策之机也。”哲学家杜威说，“对确定性的迷恋，来自我们内心的贪婪和懒惰”。面对变化的世界，谁拥抱变化，谁才能拥有未来。
“互联网+”已让世界多出一维，如同“三体”世界看似混乱的恒星运转，让我们重新审视过去的“定律”，从产品层面创新到管理层面创新，再到战略层面创新，锻炼出创新的思想，发现“互联网+”时代的定律，并把这种创新植入基因，可以随时迎接任何新的变化。
传统的商业模式已被颠覆，商业活动出现在线化、碎片化、个性化、去中心化、去中介化，互联网企业积极布局O2O，从线上往线下延伸，打乱原有市场结构，这个时候，传统的“正三角”金字塔式管理模式还能起作用吗？
不变革的成本比变革的成本要高得多。已经有汽车了，你把马车做到极致也没有意义。
第二节 基于“变化”的策略
马云说：拒绝变化，就好像是不愿离开温暖舒适的小窝，不想飞翔的雏鹰。后来，母鹰开始把漂亮的、柔软的羽毛从窝里扔出来，使温暖舒适的窝不再温暖。在雏鹰明白之前，尖锐的木棒和树枝戳得它坐卧不安。“妈妈，你为什么这样对我？”它尖声喊叫着。母鹰说：“因为这是你开始学会飞翔的时候了。”
变化是生活赐予我们学会如何飞翔的方式，如果下一次你问：“为什么这种事情会发生在我身上”时，那么你要记住母鹰对雏鹰所说的话。
如何拥抱变化？你要试着走出你的安逸区域，有意识地去做让你感到困难的决定，去跟你很少聊天的人聊天，尝试赚额外的收入，每天提前一个小时起床。
我们也要要对变化保持敬畏，对世界充满好奇心。“如果领军人物对正在发生着的、可能对行业或公司产生颠覆性影响的变化木然、甚至漠然，没有好奇心，那么很难带领企业往前发展”。
优秀的企业家，都具有极佳的商业直觉。许多老板从小就涉足生意经营，长期在市场上摸爬滚打，经过残酷的市场洗礼，自然就对商业机会嗅觉灵敏。在中国城市化和转型的过程中，商业机会总是不断出现，而优秀的企业家总是能迅速地抓住这些难得一见的机会成就事业。
从2000年至今，达利陆续推出了雪饼、蛋黄派、饼干、薯片、饮料等众多的产品种类，而几乎每一个产品的推出，都抓住了一个市场机遇，推动了达利的持续增长。福建雅客则是另外一个成功者，雅克2003年借千年一遇的“非典”之机，快速推出维生素糖果V9而大获成功，并由此迅速提升了雅客品牌的影响力。V9之后，雅克每年都顺应糖果行业的发展趋势，陆续推出硬奶糖、软奶糖、木糖醇、凝胶软糖等产品类别，成为中国糖果业界的领导品牌。善于品类创新的福建企业不仅是雅克一家，福建食品企业福马推出的“爱尚非蛋糕”瑞士卷、盼盼食品推出的法式小面包、海新食品推出的泡吧小脆和丹夫华夫饼，这些都是福建企业在品类上的创新。
我们谈结构化思维，因为它能帮我们理清思路，让我们沟通和表达更顺，非常符合大脑的思维习惯。然而，独立思考本质上是一种批判性思维，而批判性思维本身就是对思维展开的思维，目的是去考量我们自己（或他人）的思维是否符合逻辑、是否符合好的标准，它是违背我们下意识的思维方式的。
既然独立思考如此困难，如此违背人性，为什么还需要独立思考呢？因为世界远比想象中复杂，而且还将越来越复杂。
自然科学中，我们常常可以找到正确答案，比如，吃菠菜是不是可以补血？但是，一旦涉及到人类行为，情况就变得异常复杂。你会发现，所有的社会问题，都很难有一个结论，让我们达成一致说：嗯，这就是正确答案。
这种情况下，倘若我们没有自己的想法，而外界的想法又各不相同，今天你听这个觉得有道理，明天听另一个你又觉得不错，你会终生处于睡一觉价值观就被颠覆的激荡中。问问自己，每天接触的那些信息和观点，你有认真思考过背后的逻辑吗？还是未经分析就照单全收？
随着人类社会的不断发展，社会结构、生存环境日趋复杂，接受到的外部信息更是千头万绪，不独立思考存在着极大的风险，因为倘若一些人刻意宣扬扭曲的事实和价值观来博取关注，你会极容易被利用。
成功是不能复制的，再好的市场机会也不会出现两次。因此，企业需要不断随市场的变化而应变，不断创新，不断调整自己的策略方向。
以雅客食品为例，其2003年推出了V9，奠定了自己的江湖地位。但随着市场环境的变化，竞争对手迅速跟进，雅客需要推出新的战略性产品，才能打开局面。2004年，雅客食品借V9的余威推出硬奶糖“嘀哒嘀”，却没有实现预期的目标。随后，雅客公司立刻调整产品策略，重新优化产品结构，改变推广方式，从而扭转了“嘀哒嘀”的销售态势。2005年，雅客又推出木糖醇类产品“益牙”，在当年众多木糖醇品牌中独树一帜，从益达、乐天、好丽友手中切割出一块“蛋糕”。
福马食品是另一家善于变革的福建企业。近年，蛋黄派产品的销售态势尽管较为稳定，但增长幅度却有限，为了打破品类发展的天花板。福马食品推出瑞士卷，作为蛋黄派的升级品种来抢夺市场。基于这种不同于现有产品的全新品类，福马食品抛开原有策略，根据全新产品的特点重新规划营销策略，最终取得了巨大的成功。
从以上分析我们可以看出，帮助福建企业成功的最关键因素并非是那些现代的营销手段和方法，而是这些企业的思维模式。没有“敢拼、爱拼、善拼”的思维模式和“强大的变革力”，再好的方法都没有作用。所以，要真正扭转企业所处的困境，就必须先从思维源头开刀，方法根本不是问题，方法论才是根本。当你转换思维之后，一切都将迎刃而解。
胡雪岩曾经说过：“如果你拥有一县的眼光，那你可以做一县的生意；如果你拥有一省的眼光，那么你可以做一省的生意；如果你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意！”这段话何尝不适用于今天企业的转型，正所谓思路决定出路。闽商之所以在短时间内乘势崛起，知名品牌扎堆出现，绝非是偶然现象。究其原因，闽商具备了敏锐的商业嗅觉、敢打敢拼、勇于坚持的价值观和善于变革的能力等特质。
看一个产业，我们看驱动产业发展与企业成长的核心要素是什么。比如芯片技术驱动了计算机的计算能力，才导致TMT行业各个领域硬件、软件与应用的飞速发展，技术路径选择与全产业链的生态竞争是相关公司最为重要的战略；比如消费品的核心驱动力是产品力，产品力越强的公司相对于渠道的谈判地位就越高，产品力在时间上的累积与空间上的传播才形成了在消费者心目中的品牌。
研究一个产业的长期方向，在一些拐点时刻把握关键变化也十分重要。任何事物的发展，不管是产业还是公司，对临界点的判断至关重要，在临界点之前，投入的边际产出是微弱的，甚至造成负反馈后是负的；在临界点之后，进入正反馈状态，二阶导数为正，会加速成长。因此，没有绝对的好企业和坏企业，差别只是在于，是否过临界点。
比如现在这个时点的TMT行业，智能手机的普及与流量红利可能已经基本上结束了，移动互联网用户的使用时长开始接近天花板，增量的创新变得越来越难、更多可能是存量之间的替代竞争。而这些相对小的创新，也更容易被大公司进行早期并购。在这个背景下，理解相关的细分行业与具体公司的逻辑与方法都要和前几年有本质的区别。
再如对于消费品而言，由于人口红利的逐渐消失、商品的普及率和渠道的渗透也已经结束等原因，大单品增长的时代也基本上结束。现在的机会可能更多的是存量的结构升级与中小规模的品类创新，这对基数特别大的公司来说就不是好事，因为其产品创新的边际贡献会比较有限，业绩增长就比较困难。但对一些非常具备创新能力、能够深刻理解消费者的中小公司来说，可能反而是不错的机会。
在经济金融领域，基本上没有一成不变的观念和盈利模式。比如，过去我们一直强调要建设社会主义新农村，因为三农问题是导致经济发展不均衡、收入差距扩大的最头痛问题。但这些年不提了，为什么呢？因为农业人口在不断向城里转移，很多希望小学都空了。所以，解决三农问题最好的方式就是发展大城市，农村的人少了，农民人均拥有的资源就多了，农业现代化才可能实现，农民收入才有可能增加。
城镇化也一直是中国独特的区域均衡发展观念，但过于强调城镇化导致三线四线城市房地产库存大量增加，而同时一二线城市住房供应短缺。由于中国人口不断涌向能够创造更多就业机会的一二线大城市，故大城市化应该会慢慢成为社会共识。
随着中国经济更多地融入全球经济、居民收入水平提高和经济结构变化，社会的观念或共识往往会跟不上时代变化的节奏，这就需要及时更新观念，调整政策。如中国加入世贸之后，逐步成为了制造业大国，因此，商品开始过剩，连美国都指责中国向美国输出通缩，如今，不仅中国的产能过剩，全球的产能都过剩，所以，CPI总是起不来。过去，大家的共识是，作为13亿的人口大国，就业将是难解之结，所以，稳增加就是为了保就业。如今，产业结构发生了变化，一个百分点GDP的增长率可以带来的新增就业人口也从10年前的80万，增加到160万。那么，我国的货币政策是否还要把通胀和就业作为主目标呢？是否应该考虑以编制资产价格指数，并以控制该指数为目标呢？
过去，太多的观念或理论都是基于一段时期的统计观察而形成的，包括如库兹涅茨的倒U型理论，但随着观察期的不断延长，不攻自破。如今，无论是投资层面的机会选择，还是政策层面的目标调整，都可以通过统计手段来获取数据，从而发现趋势的改变。投资获得超额收益，往往是在新的观念形成之初就认可这一观念并积极参与。
公司的不确定性到底来自哪里？主要是：1，未来市场需求与当前预期之间的差异；2，公司战略制定及执行过程中出现的问题；3，对经营产生重要影响的各种不可控因素（如原材料波动，汇率波动，政策重大变化，颠覆性技术革新等）；4，竞争烈度的大幅提升；5，随着时间的拉长使一切事物不可控进而不可测。
对于上述一到三的对策，其实是解铃还须系铃人。优秀的企业家和管理团队是提升这三项确定性的根本依靠；对于四，更重要的是生意属性上的根本特征，已非简单事在人为的范畴；对于五，唯一需要的就是对生命周期的敬畏和对安全边际的重视，其应对本质已在企业自身之外。
不确定性分为两种，经营性不确定性和结构性不确定性，前者不影响企业竞争格局，例如天要下雨、对手普通竞品推出、猪价波动；后者是指时代变了，会对竞争格局产生重大影响，而多数企业可能不太自觉。例如柯达错把数码时代的结构性变革当作经营性不确定性，再例如诺基亚未能对苹果足够重视，直到iphone 推出就再也无力回天。在人力成本刚性上涨、养殖业主体落后的大背景下，养猪的工业化趋势正是一种结构性不确定性带来的机会。
企业的目标是洞察和区分这两种不确定性，并依此来调整战略规划。
如果企业对新技术、新事物、新变化、新竞争对手无所适从或者看不清的时候，可以以回归本质——抓消费者的需求。“不管是大数据还是移动互联网，不管多么高深的概念，万变不离其宗——有没有抓住用户的需求，有没有做出一种用户愿意买的产品或者服务，有没有找到一种方法能够源源不断的把产品推广给用户”，孙陶然称，“如果解决了这些问题，不管如何变化，你都是赢家”。
应对变化的几个案例
摘自张泉灵《时代抛弃你时，连一声再见都不会说》
有一个案例，案例的主角说：
他爷爷有一年给他打电话，特别着急，说你们俩夫妻别在北京混了，赶紧回哈尔滨吧。这儿有好事情，这儿的环卫局在招环卫工人，不是临时的，是正式的，而且给上保险，2000多元/月，可好了。
如果你不是一个东北人，可能理解不了“体制内、有保障”这六个字的魔性，也就更理解不了作者爷爷为什么会如此看中一份2000元/月的工作了。后来哈尔滨招环卫工这个岗位时，报了几千人，其中200多人有完整本科学历，甚至还有硕士毕业生。
为什么会有这么多大学生甚至硕士生，去选择走环卫工这样一条路呢？
因为这个时代的变化太快了，但我们内心的价值观有可能停留在上一个时代，甚至在上上一个时代。这个故事里的爷爷，我相信他的价值观其实还在工业化和城市化的早期，他相信一个不变的体制、一个不变的单位，一个体制内可以每个月给你固定工资的人生状态是最有安全感的，他完全不知道在外面世界里发生了多大的变化。
文怡，美食畅销书作家，北京“文怡美食生活馆”的创始人。曾主持《好好生活》《天天饮食》《食全食美》等美食节目。经营着网络上最红火、点击率过亿的美食博客“文怡心厨房”，出版美食书籍十几本之多。
早期在各种电视台上教人做菜，后来在网络上她变成了KOL（关键意见领袖）、网红，做的也是教大家怎么做菜，有很多粉丝。有一天她突然想：能不能教大家做菜以外，把厨房里用的工具、锅、案板等各种好的东西跟粉丝一起分享？
一个个体，搭乘上互联网时能量有多大呢？有一天她决定要卖一个产品 —— 三块案板，就是厨房里中餐用的剁、切，生熟分开的三块案板。
在我们这一代人（70后），心目当中应该就是几十块钱一块，贵一点也就一百多块钱，但她这三块案板最后卖了1500元。
为什么这么贵？她很快说服了我，她的理由是：
在消费领域，能够直接抵达你内心焦虑的，是最能够让你掏兜的。她说：你们家的案板常年在提供霉菌，因为中国人习惯用木头当案板，木质案板容易浸水，总是不干，所以总有水和汁渗透到木头纤维底下，所以案板上一块一块发黑，那都是霉菌。
粗浅的医学知识告诉我们，霉菌是致癌的重要物质。这个案板把这么厚的木头压缩到这么薄，表面致密，不会有任何的霉菌，也没有任何涂层。
这么被说服的人有多少呢？一个小时内，销量达到一万个，这个量相当于这个德国品牌一年在整个亚太地区的销量。
她第二次再提请这个公司，能不能再给搞1万个的时候，那个公司很震惊。因为在原来的销售体制环境下，无法想象同一个人订了第二次全年亚太的销量。
这是互联网特别神奇的地方，能迅速放大单个人的力量。只要你吸引了足够多的注意力，让别人相信你，那单个人就可能能超过一个公司在整个亚太一年的销量。
这个时代，我们的不安全感，不仅仅来自别人的传奇，更重要的是，在原来你非常熟悉的领域里，你认为自己就是专家，但实际上却未必。
我最近一段时间在跟一个服装类消费企业打交道，这个企业是A股上市公司，仅服装类年销售量大概在50亿-60亿，全国有数千家门店，绝对是行业当中的资深。
我去看了他们线上淘宝的店，突然意识到他们其实没有理解这个时代的变化，为什么？因为他们把淘宝的店当作了一家店。
而在我看来，线上是一个新的渠道，淘宝上的店不只是一家店。我相信大多数人并不知道我在说什么。
在他们看来，我在全国有几千家门店，既然现在淘宝很火，那也去淘宝开一家店就好了。对不起，这是完全不一样的事情，线上是一个全新的渠道，而不是一家你在互联网上开的门店。
如果我在北京王府井开一家店，这家店的主要位置在王府井，往来的人也以王府井旅游人口为主，目标客户大概能够确定。但在线上，这一家店有可能东北的人进来，有可能广州的人进来。
如果线下卖服装的话，9月份广州可能主流是短袖，而在东北已经卖羽绒服了。理论上这是一个全新的渠道：
一个东北人点进来和一个广州人点进来，看到的主页应该是不一样的才对；一个男人点进来和一个女人点进来，看到的主页不一样才是对的。
一个东北手机号的人出现在广州，点开你的店面，你应该问他：请问你要切换你的城市吗？用这个问题的答案来判断他是打算过两天在东北收货，还是到了广州，因为带错了衣服需要紧急发货。
真正好的服装零售品牌，线上线下的销售比例是：线下50%，线上50%。
而这个公司，一个A股上市公司，一个曾经的龙头企业，到目前为止线上销售额只占到它整体销售额不到5%，只是一个词的差别，是把它看作是一家店还是一个渠道。
当你理解了背后的变化时，整个管理体制、思路都会发生变化。
比如把它当做线上一家店时，可能它就是你品牌的奥特莱斯，所有库存卖不出去的，全扔到那个店里。如果当做一个新的渠道、新的趋势，甚至有可能把它当做你的分销会前面那一段的实验品。
比如有一个新品上线，应该先开一个分销会吗？不对，应该扔到线上去，看线上数据，知道到底是北京人喜欢还是天津人更喜欢这身衣服，哪个地域卖得更好，就应该把衣服扔到那个地域，而不是等库存不好的时侯再退回来。所以整个逻辑会发生巨大的变化。
服装还会品牌的变化，比如有时代感、时尚感，但对于中国今天竞争最激烈的白酒行业，大家只会觉得白酒越传统越好，还有神一样的茅台，市值快过万亿了。
那你觉得还有新的白酒品牌的活路吗？
即便有电商，大家都在摇头说，没有新的白酒品牌的活路。你们记得最后一个全国性白酒品牌是什么？天之蓝、梦之蓝，因为搭上了电视最后的辉煌时代。
电视是最后的大众媒体，今天的互联网即便有9亿日活、10亿日活，也是一个分众媒体，因为我们每个人看的互联网是不一样的。但电视台、新闻联播一响起时，是大众媒体覆盖面，同时覆盖几亿人可以同时看到，通过电视的力量推出最后一个全国性白酒品牌，这个品牌是天之蓝、梦之蓝。
在此之后，似乎看不到一个快消品品牌能够迅速崛起，成为全国性品牌，特别是在白酒行业里。但特别有意思的是，最近三年，伴随着移动互联网和社交媒体诞生了一个新的品牌—— 江小白，针对的是年轻人。
这个品牌做了几件事情：
① 它更了解了90后消费者和70后消费者有什么不同。
很多现在还在做传统行业的人怎么看待自己的品牌和品类：比如，他们会认为我是卖白酒的，着什么急？酒要醇的好。所以20岁不喝白酒，等着你到40岁变成我的用户。这一类人是我等着你。
② 分析的人群。
90后和70后要喝白酒的人到底发生什么变化呢？有一个特别重大的变化，就是消费心态。
我们想象70后怎么喝酒的？一般攒十来个人，说几个人喝白酒，怎么也得凑够五个人或者至少四个人，才愿意开一瓶白酒，因为你内心清醒地算了一下，每个人喝二两半，就开吧。最后四个人互相迁就，开了一瓶白酒。这是70后的社交特点。
90后有一个特别大的社交属性，他们在社交环境里，第一，不愿意迁就你，也不需要你迁就我。所以如果要喝白酒的话，我一个人想喝，不劝你们，你愿意喝什么就喝什么，但是你也别劝我来跟你喝一样的。
这就意味着白酒的包装要小瓶化，变成二两、半斤的，我一个人可以作主的，这样年轻人更容易购买它。
以前也有小瓶，二锅头就有小瓶，但是90后除了更个性化之外，酷也是他们人生当中非常重要的一个字。
他们消费的时候不仅仅是消费里面的乙醇，更是一种生命状态，就是酷不酷。
你觉得他拿一个小二放在旁边会很酷吗？不酷。这个事情他会转发朋友圈吗？往往菜上来都会手机先“吃”，不能让一瓶小二放在菜边上，就变成不酷的东西。
所以不仅要小，还要一个人能喝、价格合适、喝得起、喝着不差、喝不坏、要酷。江小白就很酷。
江小白包装上有一句话，是所有喝江小白的人所提供的，那句话可能非常打中你此刻的心情。比如有一句话可能是：
“其实对喝酒的人来说，重要的不仅是谁陪你喝，更重要的是谁在家里等你。”
有各种各样这样的话。你想想一下你是喝酒夜归的男子，把这样一句话发在朋友圈里的时候，你的老婆有没有可能原谅你多一点。
这些话怎么来的？当你进入社交媒体，用江小白的订阅号或小程序的话，都可以说“我要说”，你是可以说你喝酒时想说的话，如果你脑子里突然空白，不知道说什么的时候，它给你提供各种语言的模板，可以在上面改，还可以上传自己的照片。
每过一段时间，江小白选择一下印在他们的酒瓶子上。如果那句话那一刻打中了你的心，如果那句话是你发起的一句话，你会不会放在你的朋友圈里？
今天的主流媒体是谁？是朋友圈，因为你们的时间都在那里面。所以，对于江小白来说，一个喝白酒的人不仅是一个消费者，同时是一个免费传播节点；不仅是一个传播节点，还是一个内容提供者；不仅是一个内容提供者，也是整个品牌的参与者。
也就是说，即便在最传统的行业里面，当你发现你的品牌传播渠道已经从一个电视台的大众媒体变成以个人为节点的社交媒体时，所有的产品设计、所有的传播渠道、所有的思路都是发生变化的，即便在白酒这样一个传统行业里，都会有新的公司的崛起。
周黑鸭在香港上市时，一年销售额接近30个亿，利润7个亿。德州扒鸡三百年的国家级名品，大概今年可以卖到5个亿。
周黑鸭才几年？德州扒鸡这么高的知名度。你可能反应说德州扒鸡门店少，德州扒鸡目前有1500家门店，周黑鸭和它差不太多，都是卖禽类，它们之间一个非常传统，一个新崛起的企业，有什么不一样？
如果不仔细想，会觉得它们其实很相似，卖鸡卖鸭能有多大差别。今天去德州扒鸡，说一个辣的，一个不辣的，这不是重点，今天去吃德州扒鸡还是挺好吃的，有它的拥趸。它们之间到底不一样在哪儿呢？
德州扒鸡的历史是跟着中国了交通线演进的，德州扒鸡的大盛时期有两个阶段，第一是随着大运河走向了全国，第二是随着铁路走向了全国。以交通线为主要思路的德州扒鸡，直到今天主要的门店是跟着高速线开的，主要门店出现在高速路的休息区里。
交通线发展到今天，消费者发生了什么样的变化呢？当年从山东德州坐着大运河的船到北京，需要好几天，坐着火车进来也得一天，这意味着什么？意味着你们至少在路上可能要吃两顿以上的饭。吃一顿饭，零食就能替代，吃两顿以上饭时，怎么也得在路上补充点。
这就是德州扒鸡的兴旺史。但今天，对不起，现在从德州到北京太快了，别说吃饭了，一包瓜子都没嗑完就到了。这时候你需要一只整鸡吗？你愿意在火车上打开一只整鸡？
德州扒鸡就是这样被干掉的，消费者对口味的喜好没有变，但是消费场景变了。当年很多人拿德州扒鸡送礼，今天我到您家去，要不是德州老乡，给您拿只鸡？这事儿有点怪。谁家缺只鸡呢？
所以今天的周黑鸭是什么概念？是一个肉食类的休闲食品。看起来是一样的，一只鸡、一只鸭，但一个是添个菜、送个礼的形式，沿着交通线布局，一个是以零食的方式走进你家门口、办公楼下面的便利店，所以它有着天壤之别。
弥足珍贵：万变中不变的东西
企业在面对多变的经营环境，投资人、企业、金融机构，都面对多变的环境，但是我们没有必要对这个环境有过多的焦虑。也没有必要过多的关注，因为环境对所有的企业影响都一样，而并不是加到你一家头上。所以在市场上，你要关注的是什么？是市场，是客户，是你的员工。
环境永远是在不断的变化，但是也有不变的，不变的是什么？不变的是要打造和提升你企业的核心竞争力，不变的是你要为客户不断的去创造价值。
变与不变或者动与静是世界永恒的相对的概念。世界无时无刻不在运动变化，包括物理的和化学的各种变化，不变和静止只是相对的。在变化莫测的事物中，寻找规律性的东西，以便更好地认识它，为自身服务，可视为不变。四时变化往复，不变是春夏秋冬。生命循环变化，不变是生老病死。
《易经》的易就是变化的意思，《易经》讲的就是物极必反，变与不变的道理，它是人类在变化中总结出的规律。《道德经》说反者道之动，弱者道之用。道生一，一生二，三生万物。道是宇宙的本源，是混沌之初的状态。道就像一，二为阴阳，三为冲和之气保持的阴阳平衡。世界总是阴阳相生，你中有我我中有你，互相混化，到了极点，总会往相反的方向运动。以上是变化中的不变的规律。
世界千变万化，怎么应对它？一是以变来应变，二是以静制动，以不变应万变。在战场上更是瞬息万变，天气，地形，时空，局势都在变化。或奇或正，或虚或实。奇和虚为变，正和实为不变。这方面的教训很多，最著名的就是赵括的纸上谈兵，不知以变应变，造成惨重的失败。还有三国的马谡，他熟读兵书战策，很有才气，得到诸葛亮的重用。然而他也是不知应变，军队远离水源，驻扎在山上，以为可以居高临下，最后被张郃围困，失掉街亭。东吴的陆逊则以不变应变，不轻举妄动，任凭刘备骂战，坚守不出，等待时机，出奇制胜。
变与不变看具体情况做出选择。
巴菲特认为：我从来在投资中都是找“万变中不变”的东西，这样能把风险降低。
比如投资可口可乐，这个东西会让人想到快乐，那么可口可乐在奥运会时去做广告，这个联想就和我们的品牌相符合；又比如投Gillette，这是一个在全球有80%几市场份额的剃须刀品牌，代表“男孩向成熟男人过渡”(Transition to Manhood)，那么当美国系列棒球赛举行时，Gillette会去做广告，因为会有很多年轻男孩去看。对一个产品和公司来说，能够赢得消费者的心理是最重要的，你赢得消费者心理，你就赢得了市场。
再比如，巴菲特也比较喜欢像啤酒或剃须刀这些产业，因为在这些行业中，基本没有“无品牌”（Generic
Brands）的产品，或者杂牌东西对有品牌商品的威胁非常有限。这样，产业的持续性会比较强，而通常而言，这些有品牌产品的“护城河”也更高，更不容易被别人攻破。
对为什么不投科技类的产业？巴菲特认为：它不是我的优势。对科技公司认识最深刻的人，我可能在全世界的前一千、前一万名都排不到。我很清楚自己的优势，世界上有成千上万个公司，我一般会把公司分为三类：“好的公司”、“不好的公司”，以及“很难的公司”。
好的公司、不好的公司，是我花半天时间就能够看出来的，而那些花了半天时间看不出来的，我也不会强迫自己花半个多月时间去看。我不会强迫自己花费很多时间在一个我不能“Figure out”的公司上。我不是天才，但是我在某一些领域比别人更聪明更有见解。我觉得对一个人来说，最重要的，就是呆在那些你有优势的领域，不要随便走到别的领域去，你一定要有“Focus”，要“Stay Around”。
再举一个例子是口香糖的生意。这个世界发展再快、科技进步再快，大家对口香糖的需要是不会变的。
正是因为巴菲特几十年如一日，坚持投资“万变中不变的东西”，才能数十年保持近20%的收益率，成为世界巨富，成为投资者膜拜的神华。
对于企业来说，科技每天都在变，管理理念也在变，所以不能思想僵化，因循守旧，固步自封，要以创新来应变，跟不上变化，就会被淘汰。企业不变的是诚信，过硬的质量，好的服务。而在投资中，要坚守价值这个不变的理念，任凭风浪起，稳坐钓鱼台。
在生活中，不变的是真诚，不管遇到什么事情，要沉着冷静，泰然自若，处变不惊，以不变应万变。往往不利的因素会悄然化解。《世说新语》的《雅量》篇说了一个这样故事，桓温埋伏刀斧手，邀请谢安和王坦之一起赴宴，想趁机杀掉他们。王坦之很害怕，问谢安该怎么办，谢安却面不改色，他对王坦之说：“晋祚存亡，在此一行。”从容赴宴。到了那里，谢安神情自若。桓温完全被谢安的旷达的风度被征服了，连忙撤掉刀斧手。
在真实与幻象之间，贝佐斯选择了真实，选择了商业的本真，抱元守一。唯其战略立足在不变的事物上，建立在万物一体的宇宙规律上，才可抓住瞬间万变的机会窗。于是有了与众不同的逆向工作法，所有看得见的和看不见的宇宙能量，都向亚马逊聚集！
我们绝大部分人，对幻象趋之若鹜，比如选择考试第一、世界伟人、财富、地位、权力、名声、荣誉、大义使命等幻象。以幻象为荣、为目标、为使命的人，就会进入宠辱若惊的恐惧人生。一如叔本华所说：“生命是一团欲望，不满足便痛苦，满足便无聊。人生就想一个钟摆，在痛苦和无聊之间摇摆。”之所以有这样不得安宁的人生，就是因为我们选择了“幻象”，没有选择“真实”。
同理，我们绝大部分公司，会毫不犹豫地选择“风口大运”与“大名声”，比如规模、利润、世界第一、行业第一、影响更多的人等幻象。把飘忽不定的幻象当成目标，乐此不疲。结果企业就像坐上了过山车，忽高忽低让车上的人充满了恐惧。
为什么我们要在“幻象”上按确认键，却不在“真实”上按确认键呢？
这时，来了一位特立独行的美国人杰夫·贝佐斯。他时常仰望星空，探寻生命真谛。他想把对生命真实的追求，从卖一本书开始，1995年7月16日创立亚马逊。21年后的今天，亚马逊市值已达3400亿美元，成了全球最大网络零售商，第二大互联网公司，仅次于Google。现在，世界顶级公司都在角逐云计算市场，而正是因为贝佐斯坚持把战略建立在不变的事物上，使AWS在云计算领域攻城略地，微软Azure、谷歌GCE、IBM Softlayer和阿里云四家的市场份额加起来也不及一个AWS(Amazon Web Services)！
贝佐斯领导的亚马逊，抓住了时代的机会窗，顺势而为，成了新的经典。哈佛商业评论如此评价他：“他创造了一种商业运营的新哲学。”
幻象分分秒秒不停地在变幻，那不是贝佐斯的出发点与终点。在一刹那接一刹那的变化的互联网时代，企业经营者该如何制定自己的战略？贝佐斯说：“我常被问一个问题：‘在接下来的10年里，会有什么样的变化？’但我很少被问到‘在接下来的10年里，什么是不变的？’我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。”
把战略建立在不变的事物上，不是贝佐斯心血来潮，这是他深思熟虑的逻辑：“我们把精力放到这些不变的事物上，我们知道现在在上面投入的精力，会在10年里和10年后持续不断让我们获益。当你发现了一个对的事情，甚至10年后依然如一，那么它就值得你将大量的精力倾注于此。”
在瞬息万变的世界有不变的事物吗？
贝佐斯当然知道客户需求在变化，当然知道客户对性价比的追求是无限的。在商业上，这个不变的事物就是以客户为中心，就是客户对性价比的无限追求，就是分分钟要最大的价值与最低的费用。贝佐斯读懂了商业上这个不变的事物“一”，读懂了这个商业上的万物一体之道，于是他的亚马逊战略20年非常清晰：亚马逊20年，把战略建立在不变的事物上；同时提供无限的选择、顶级的购物体验和最低的价格。
20年来，贝佐斯抱元守一，恪守商业上的“一”，以不变应万变。无论对手怎么变化，无论是零售行业还是高科技的云计算，他始终抱定这个很傻、很笨、很朴素的战略，一条路走到底！他说：“最开始我们就是以客户为出发点，现今只是回到起点，为了服务好客户，我们学习所有需要的技巧、开发和建造所有需要的技术。”
把战略建立在不变的事物上，是在说一个天大的事。客户与你生命是一体的。他的痛就是你的痛。推己及人，己所不欲勿施于人，以客户心为心，就成为必然选项。把战略建立在不变的事物上，就是敬畏和肯定人的最高价值，就是把战略建立在万物一体的宇宙规律上。
老子早就说过，人们摆脱宠辱若惊之悲苦命运的途径，就是“对以身为天下若可寄天下，爱以身为天下若可托天下”。当把客户当作你的爹娘，你的孩子，就是想把世界上最好的东西给他们，这时你的企业就立在了坚实而厚重的大地上了。
贝佐斯在真实与幻象之间，选择了真实，选择了商业的本真，抱元守一。唯其战略立足在不变的事物上，立足在大地上，才可以抓住瞬间万变的机会窗。有了坚实的大地，才可以使贝佐斯真正驾驭机会。贝佐斯发现，一件事做透了，一透一切透！一切即一，一即一切。贝佐斯抱元守一，才可以抓住转瞬即逝的真实机会。因为，所有眼花缭乱的机会、机遇、机会窗，都产生于那个不动的“一”。
贝佐斯抱素守朴，抱元守一，也就打开了众妙之门。他是个不亚于比尔·盖茨的科学家。除了是全球最大电商网站的所有者，贝佐斯还是《华盛顿邮报》老板，还有一家私人航天技术公司——Blue Origin(全球首家成功发射和回收火箭的公司)。
贝佐斯从“一”出发，还有了一个与众不同的逆向工作法。他在2008年致股东的一封信中写道：“最终，技能都将过时。‘逆向工作法’要求我们必须探索新技能并加以磨炼，永远不会在意迈出第一步时的那种不适与尴尬。”
逆向工作法，要求以终为始。以最终目标为靶子，一切都从那里出发。在这个方向性问题上，不能逐步来，渐渐走。要么选择，要么不选择！把这个思维贯彻到商业上来，就是真正以客户为中心。最终客户的痛点、痒痒肉、服务体验，是所有一切的价值尺度。
贝佐斯抱素守朴，从万物一体的角度，以己推人，走在了充满阳光的万物一体的大道上。那里没有假货，没有欺骗，有活泼泼的大生命，有最坚实的信任。于是，所有看得见的和看不见的宇宙能量，包括所有的暗物质、暗能量，都在向亚马逊聚集！
(作者系地头力智库创始人，希贤教育基金会副理事长)
据IBM最新的企业变革调查显示，80%的受访者都认为他们的变革并不尽如人意，那问题究竟出在哪里？这里从六个方面指出了阻挡变革成功的原因：不是变革本身在阻挡我们，而是我们所持的关于变革的路径依赖在阻挡着我们。
面临环境的巨变，任何以市场为导向的企业都必须不失时机地推动企业的战略、组织、人力资源以及管理观念的变革，以适应不断变化的内外环境。适时、适当地进行管理变革以满足企业继续生存、发展、壮大的需求，对企业来说是个永恒的挑战性命题。变是唯一不变的真理！
然而变革并非一片坦途，变革意味着改变甚至打破传统，人们改变一个微小的生活习惯都费尽周章，更何况一个复杂的企业组织。变革的特性，决定了变革具有不同程度的风险，企业家们为提升企业竞争力、寻求变革的正道无不煞费苦心、绞尽脑汁。但是，很多实际情况是当企业家们满怀热情与信心地推动变革方案后，带来的却是更多的困惑与痛苦，变革的局面变得更加复杂烦乱而难以深入进行。在一通折腾之后，迎接企业的往往不是“华丽变身”后的惊艳喜悦，而是吞食“变身”失败的苦酒。
为什么很多企业勇敢地选择了变革，却掉进了“伪变革”的陷阱？越变革，企业发展越艰难，根源究竟在哪里？我们根据多年的实战和理论经验，发现很多企业管理变革之所以不成功，是由于存在着几大企业管理变革的误区：
很多企业总是只密切关注自己行业的发展，却没有考虑外部环境的变化。外部环境变化了，企业不挣钱了，又总是想在提升企业效率上努力，却没有想到改变战略，也有可能是没有能力改变战略。这可以用“电梯理论”来解释——坐在上升的电梯里不用费力气都是在上升，坐在下降电梯的里费了牛劲也是在下降。也就是说，它实际上不是企业发展的效率问题，而是方向问题，这点至关重要。举例来说，华东某企业制作生产车间和建筑工棚的钢板，目前企业订单锐减，它就老想怎么精益生产、缩减成本，却没有考虑到进行战略转型，它的发展思路很局限。再比如，格兰仕集团，它开始是做羽绒服的，后来发现不赚钱了，就改做微波炉。因此环境变了看看战略是不是要随之变化。市场要是天天在萎缩的话，这个行业怎么做都是萎缩。
在当前竞争模式多元化的大背景下，也有很多企业密切跟踪内外部环境的变化，及时进行战略转型，但发展一段时间，收效甚微，没有出现想象中的盈利大增的局面，且总是感觉经营下去煞是费力，如何也找不着“道”。这多是由于企业战略变了，但战略思维没有变。
在新经济时代，产业的界限越来越模糊，不同行业之间的融合、碰撞的情况越来越多，企业已经不能只关注自己相同领域里的竞争对手，他们必须更加注重在不同领域寻求新的竞争与合作。企业必须拓宽自己的战略视野，激活自己的各类战略资源，彻底改变陈旧的你存我亡的狭隘的竞争意识，创造战略新思维，构建战略新路径。企业竞争愈演愈烈，“关公战秦琼”并不荒诞，恰是企业的“柳暗花明”战略新思维。当年耐克便经历了这样的变革，20世纪末期，耐克在被众多体育品牌压制竞争的情况下，邀请战略顾问大前研一先生做咨询。大前研一只听了五分钟的汇报，便把这些资料一脚踢开：“你们这群蠢货，当一个小男孩有了200美金的时候，既可以买耐克，也可能买Walkman，也可能买山地车，也可能玩滑板，你们的竞争对手是时尚，根本不是这几个体育品牌……”大前研一为耐克打破思维禁锢，重构了发展思维：在运动产品中融入时尚元素，让运动产品不仅仅出现在体育场所，而且出现在除体育场所以外的其他各种场所，无形中提升了耐克产品的使用价值，也扩大了产品的受众群体。今天的耐克不会让人觉得它只是一个运动品牌，更是时尚的代表，而耐克的竞争对象也从运动品牌跨越到了时尚界，“关公秦琼”之战再次上演。
战略决定结构，结构传承战略，一旦战略及战略思维变了，现有的组织也必须跟着调整，否则将无法支撑新制定战略的实现。但是往往有部分企业在变革中，战略变化的同时组织却没有发生变化和调整，可以预期的是这样的变革并不能取得理想的效果。比如说重资产企业变成轻资产企业，或者从原来的生产型企业变成现在的投资型企业，企业的战略实际上已经进行了重大调整，但是很多企业整个组织和体系没有变。甚至还有转变后的投资型企业连专门的投资部和研究部也没有，整个组织和体系都是沿着生产型管理组织体系来组建和运行。很多企业的战略达不到效果不是因为战略制定有问题，而是因为组织结构没有跟着调整而无法支撑战略的实现。
结构变了，流程没变，穿新鞋走老路，这其实也是一个很常见的问题。很多企业在组织结构方面进行了调整，却忽略了流程的相应调整。我们认为，结构是静态的组织，而流程是动态的组织，结构、流程再加上责权，这样才能构成一个立体的、有效的组织，而且这一静一动必须是相辅相成不相违背的。如果只调整了静态的组织，而忽略了动态的组织，就会造成“拉抽屉”现象，导致企业内部运营不畅。很多企业变革是将结构和流程割裂开来，从而导致组织功能的扭曲和缺失。当然如果流程变了，结构不变，变革的结果也将不容乐观，这也是为什么很多企业创建ERP失败的原因。
指组织架构变了，但是做事的还是那些人。一个很典型的例子是某大型电力集团，由于发展的需要，集团成立了金融产业集团，作为集团的二级单位，公司是从各电厂选取高素质的精英骨干充实进来，希望他们和从其他金融机构外聘来的金融人才相互融合共事。公司乐观地认为，电厂的人才是高学历的懂电行业的人才，金融人才具备相应的金融技能，这样融合会形成有绩效的团队。但是实际上却事与愿违，由于思想观念、从业经历、专业背景等一系列原因，这拨人从一进来就很自然地分成两派，至于以后的团队配合效果也就可想而知了。组织从电力变到金融了，结果主导的还是电力精英，结局就是南辕北辙。
很多企业由于变革的原因，可能会换掉某些岗位的某些人，但却没有考察他们是否在本质上有所不同，是否共用同一套思想观念、在领导风格有无差别等等问题。这样的话其实换人不换人关系不大，效果也不明显，这就相当于新瓶装老酒，其本质是没有多大区别的。因此，企业变革要注重观念的转变和思维的创新，保证人员的变动和观点的变动同步进行。如果按照传统的思维模式来管理企业也将会成为企业发展的巨大阻力。
企业变革也是这样，既然意识到企业发展需要变革，就应该有计划有目的的彻底变革。半改半留，过分强调保守的变革，其实是改革发展的最大阻力。统筹考虑战略、组织、结构、流程、环境、人员等一系列管理要素，深刻理解到它们之间的联动性，规避误区、减小企业变革的试错成本，才有可能顺利实现变革。
说到底，不是变革本身在阻挡我们，而是我们所持的关于变革的路径依赖在阻挡我们。所以，企业家要懂得如何去有序变革，要能够深入企业变革战略决断背后的假设空间，并从中挖掘出更广阔的价值空间和业绩增长空间，从而才能避免陷入变革越变越乱、越变越难的陷阱。
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