如何选对优秀的人

有这么个分粥的小故事:

七个人住在一起,每天分一大桶粥。要命的是,粥每天都是不够的。

一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。于是乎,每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分的那一天。后来他们开始推选出一个口口声声道德高尚的人出来分粥。

大权独揽,没有制约,也就会产生腐败。

大家开始挖空心思去讨好他,互相勾结,搞得整个小团体乌烟瘴气。

然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出来一个方法:

“轮流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不平,也只能认了。”

大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。 

分粥事小,但从中折射出人性的恶,也看出了制度的重要性,如果没有制度的约束,人的恶念就会滋生。

什么是好的人力资源管理?

就是管住了人性的恶,不回避人性的贪婪、恐惧,用制度的法则构建恶的人性的堤坝,当堤坝足够坚固的时候,就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人。

也就是说,在人力资源的管理上,要承认人性是恶的,但是我可以用制度、文化来约束你,让你没有犯错的机会。

人性是复杂的,绝对不是简单的黑与白,因此,在构建人才战队的过程中,灰度管理是其哲学精要!

华为从员工入职开始,就不断的向产灌输和强调,在公司改变命运的途径只有两个:一是奋斗,二是贡献。也正是靠这种构建的奋斗者为本的的文化,华为实现了从0到8500亿的蜕变。

企业成功的关键是什么?

杨国安教授在《组织能力的杨三角》里,提出了企业成功的方程式:

企业持续成功=战略×组织能力。

战略是发展的方向,而组织能力是围绕人来打造的。

人力资源的核心就是把合适的人放在合适的位置。那么,什么是合适的人?人才的标准是什么?

 用人标准就是企业对人才的理解,但现实中,很多企业根本没有明确的用人的标准,更不要说建立岗位胜任力模型了。

一个常见的场景是:

老板:招一个市场经理

HR:有什么要求?

老板:没什么特别要求,你看看其他公司的招聘要求,参照下就可以了

HR:……

如何选对优秀的人?

从2006年开始,华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质,即:主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。

主动性代表着一个人的一种态度、一种追求。

概念思维是一个人的本体,一个人的本体是良好的、强大的,才可能驱动成功。

影响力是一个人和外部进行能量和信息交互的场,影响力越大,场就越大,对周边的影响也就越大。 

成就导向是一个人的目标追求,目标追求越远大,动力就越足。

坚韧性是一个人的底,这个底构建了人生的基础。如果这个底很厚,也就是如果一个人有很强的坚韧性,他就可以在人生的历程中克服一个又一个困难。

这五项素质构成了领军人才需要具备的素质:积极,聪明,有强大的场能影响他人,有远大的追求,面对挑战坚持不懈。

这五项素质就是华为人才基因的真正密码。

如何评估这五项素质呢? 

可以运用我们面试中常用的方法:人才测评工具及BEI行为事件法,通过过去具体的行为事例结合测评报告辅助验证来判断。

通过T12测评,我们不用进行漫长的了解探索过程,就可以更快、更科学地掌握下属的内在素质。

例如,他有哪些突出的职业天赋?他的性格大概是怎样的?他更偏感性还是理性思考?他喜欢与人打交道吗?他是否具备团队合作精神?他最近的工作状态如何?他有领导的潜力吗?等等。

同时在进行BEI访谈时,比如可以请人选介绍现在正在做的工作,是否能够清楚地描述他的工作?对这份工作的上游、下游、所面临的挑战是否有清晰的认知,以及他对工作的价值是如何分析的?这些都能反映出他的概念思维处于什么等级。

根据他的反馈再进行一些追问,比如他是怎么解决工作中遇到的问题或挑战的?是密切关注、积极推进,还是等待下属反馈、遇到阻碍就选择止步,就能体现其主动性和坚韧性的等级。

而在整个沟通过程中,他的表述方式是单纯陈述事实,还是能够联系数据举一反三,则可以体现出他的影响力。

通过“人才测评+访谈”的模式,我们就能对他的五项素质做一个大致的评判,重点是考察他的概念思维。

五项素质的评估,很重要的价值就是把人识别清楚,从过去预测未来,把人放到合适的位置上。

五项素质中有一项为零级的,意味着这个人在这个方面有明显的缺陷,且难以弥补,很难担当起企业领军人才的重任。如果企业花了很大的力气去培养,结果很可能是人没培养出来,企业花了很多资源不说,还可能给经营带来很大的风险。

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