领导，别烦我！
Managers，Stop distractingyour employees
围绕干扰因素对话
与员工同步日程
不要举行没有议程的会议
树立榜样
集体情绪：极强烈、易传染、可调节
Managing yourteam’s emotional dynamic
“集体情绪”，即群体共享的情绪，通常比个人情绪更为强烈。作为管理者，该如何防止团队被情绪，尤其是负面情绪所左右？
情境调整
在进行情绪调节时，管理者首先可以设法改变激发情绪的情境。这一点很好理解，要想解决由特定情境引发的问题，最显而易见的方法首先就是规避造成问题的情境。但在许多情况下，相关情境无法规避，或者已经产生，所以对于管理者而言，其任务就是调整情境，引导员工产生组织想要的情绪。
从过去的经验看，“仪式”在影响集体情绪方面可以发挥很好的效果。运动员通过举行赛前仪式来缓解运动员的焦虑感，同时震慑对手。投资公司、律师事务所等工作压力较大的组织通常会举行周末仪式，帮助员工减压。
转移或分散员工注意力
管理者进场通过分散员工注意力来改变集体情绪。在一个经典的策略中，管理者通过将集体注意力集中在某个特定的竞争对手身上来增加员工的威胁感、紧迫感、有时甚至是愤怒感。不过转移注意力也可以用于削弱某些情绪。
Steve Jobs就是个很好的例子，他曾经设法帮助苹果员工减少对与微软竞争的关注。找到了Bill Gates，与后者一起努力平息两家公司之间的纷争。
重新评估
第三种情绪调节策略是“重新评估”，即对情境重新进行思考或解释，引导产生不同的情绪反应。微软工程师在2016年3月为Twitter开发的聊天机器人——Tay。在那些故意“教坏”它的用户的诱导下，上线仅仅几小时之内，Tay就变成了一个种族主义、厌恶女性、满口污言秽语的“流氓”。微软首席执行官Satya Nadella说，“Tay极大地影响了我们对人工智能的看法”。请注意，这里他巧妙地对该事件进行了重新评估。他并未说Tay是一款失败的产品，而是强调公司从中学到的经验以及在变革方面积累的教训。
反应调节
最后一种情绪调节策略是“反应调节”，即通过控制自己的情绪表现，影响他人的情绪。以发展心理学最著名的实验之一——“视觉悬崖”为例。研究表明，在帮助儿童完成任务、克服恐惧感和不确定感方面，看护人的面部表情作用巨大。
GitLab CEO谈打造全球最大的全员远程办公企业
GitLab’sCEO on building one of the world’s largest all-remote companies
产出，而非投入
如今在GitLab，我和管理团队一起设定每个季度的公司目标和关键结果（OKR），由相关团队自行决定他们如何实现这些目标。每个团队确定自己的OKR以及行动任务的分配方式后，每位成员会自行安排时间和地点完成工作。我们不会考核出勤时间，只关注那些对各部门而言最重要的指标。
文化共识
我们评估员工表现的另一种方式是看他们是否适应在GitLab平台上工作，以及对公司价值观的维护程度，因为共识很重要，对于一家成长迅速且完成依靠远程办公的机构而言尤其如此。
每一家企业的文化都离不开规范和价值观。GitLab手册记录并反映了我们的文化。它是一个不断扩充的线上百科全书，包含了2000多个网页的信息。进入这份手册的团队部分，点击我的图片和“查看”链接，你不仅能够看到我的简介，还列有一连串我的缺点，有我的直接下属写给大家的建议。
开放一切
GitLab之所以会倾向分散办公，并将保持透明作为核心价值观之一，主要是因为我们工具自身的开源性质。而且我们对大部分公司信息都保持开放，我们公布了一份详细的清单，列出我们不愿或是无法分享的信息。我们默认公开一切，并且会明确指出例外情况。对公开透明的坚持帮助我们赢得了用户、投资者和人才，因为这带来了信任。
卓越管理
无论你是领导一支面对面的团队，还是全员远程办公团队，若想成为一名卓越的管理者，许多规则都是相通的。首先是要示范并鼓励“自我管理”——我们称之为“成为个人的管理者”。在某些领域，我们所采用的的最佳实践与其他为员工着想的企业并无二致。
当你的助手是机器人
Collaborative Intelligence：Humansand AI are joining forces
核心观点
观点：人工智能正在改变商业世界，当AI强化而非取代人类能力的时候，其影响力最大。
细节：人类和智能机器协作的时候，企业会获得最大的绩效提升。人类需要培训机器，解释机器的产出，确保它们得到负责的使用。而AI可以提升人类认知能力和创造力，帮助人类完成低水平工作，并拓展它们的物理能力。
建议：企业应当重塑业务流程，专注于利用AI提升运营灵活性或速度，扩大使用规模，优化决策过程或提高产品及服务的定制化。
我们研究了1500家公司，发现绩效提高最明显的企业，是那些实现人类与机器协同工作的公司。通过这样的协作，人类和AI主动提高彼此的互补性优势：人类提高领导力、团队合作、创造性和社交技能；机器提高工作速度、扩展性和定量能力。
人类辅助机器
培训。机器必须通过算法学习完成指定工作。人类要教会AI系统如何用最好的方式和人类互动。
解释。AI得出结论的流程越来越不透明（所谓黑匣子问题），这样一来，该领域的人类专家就需要向非专业用户解释行为。
维护。除了解释AI结果，企业还需要“维护者”，确保AI系统运行良好、安全、负责。
机器辅助人类
强化。人工智能可以通过在正确的时间提供正确信息，提高我们的分析和决策能力。但它也能增强创造力。
互动。人机协作让企业能和雇员及客户用一种全新的、更高效的方式互动。类似科塔娜这样的AI代理，能够协助人类互相沟通或代表人类沟通。
具象。很多像Aida和科塔娜这样的AI，主要以数字形式存在，但其他应用的智能体现在提高人类员工能力的机器人中。这些AI赋能的机器人，拥有精密的感应器、发动机和制动器，可以是别人类的物体，安全地在工厂、仓库和实验室和人类一同工作。
重塑行业
企业需要重新设计运营流程，以便充分利用AI价值。我们发现企业一般想要提高的商业流程的5个特性：灵活性、速度、扩展性、决策流程和定制化。
人效矩阵2.0：挖掘经营红利
核心观点
问题：企业如何在压力重重之后，重新走上正规？不仅要降本增效，更要在各类业务里合理配置人力筹码，这让人力资源效能成为了焦点。但从现状看，能以人效为抓手来推动经营的企业却是凤毛麟角，许多企业的人效管理陷入僵局。
原因：人效管理的困境主要是人效指标缺乏穿透力，之前人效矩阵1.0的四类人效指标太过粗放，投入与产出之间并没有形成强力联系，自然会让人忍不住割裂两者。
解决之道：传统生意的本质，在人效矩阵2.0中选择四类人效指标之一，一次为指标进行人力资源配置，实现科学的人效管理，进而推动经营。
任正非在《华为的冬天》一文中甚至认为：不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的（思路）就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。
可以肯定的是，当下企业追求的人效管理，并不是一味减少编制和人工成本，而是更好地布局“人力资源”这个生意中的核心筹码，追求更加准确性的高增长。只有穿透生意的本质，找到最合适的人效指标，才能实现科学的人效管理，才能以人人效为支点推动经营。
人效管理的僵局
人效指标一共可以形成四类
我曾就四类人效指标的选择给出了方向性建议：
- 在投入上，建队思路未定时，企业应以关注人数为主，导向精英治企，跨分工边界灵活作战；当建队思路确定后，应以关注人工成本为主，导向精准规模控制，避免组织臃肿。
- 在产出上，当业务结构比较复杂时，企业应以关注财务指标为主，以便把账算清楚；当业务结果比较清晰时，应以关注业务指标为主，以便更好地洞察和引导业务趋势。
一些对于人效的消极说法甚嚣尘上。总结来说，都是在努力割裂人力资源配置和经营结果之间的直接关系。它们依然在留恋那种“人力抓人力，业务抓业务”的工业经济时代组织逻辑，本质上是对未知事物的恐惧和逃避。
人效矩阵2.0的产出
人效管理之所以陷入僵局，很大原因是人效指标缺乏穿透力。换言之，当前的四类人效指标太过粗放，投入与产出之间并没有形成强大联系，自然会让人忍不住割裂两者。我们需要进一步纵深观察人效的组成要素。
第一个视角：从宽口径指标到窄口径指标。宽口径指标包括了整体的各个组成部分；而窄口径指标则是最重要的那个组成部分。窄口径指标很大程度上决定了走向，可以被视为宽口径指标的“内核部分”。宽口径指标相对迟钝，显示的是被其他部分干扰之后的结果；而窄口径指标相对敏感，更容易看到整体的内核本质。
第二个视角：从滞后指标到超前指标。滞后指标是最终呈现的结果，即企业的“实得或实付”；而超前指标则是这类结果出现的“先天条件”。超前指标很大程度决定了之后指标的表现，可以被视为决定滞后指标的“基本面”。
第一象限——基因指标（超前—窄口径）。这类指标最为前瞻和敏感，最能指示业务整体的走向，好比通过个人的基因筛查，即使不检查各种器官，也能提前预知未来身体的可能。在作为产出的财务指标中，核心业务交易额是基因类指标，很大程度上揭示了未来企业的增长力。
第二象限——时光机指标（超前—宽口径）。这类指标相对前瞻，以动力链的逻辑指示了某个要素的整体走向，好比有一台时光机，我们就可以在当下时点看到未来。简单举例，“交易额à营收à毛利à净利”就是一个动力链，我们观察当下交易额的情况，按照行业通行的转化率，基本可以推断出未来的净利结果。在作为投入的人工成本指标中，企业宽口径固薪是时光机类指标，很大程度决定了企业未来的人工成本支付规模。
第三象限——发动机指标（滞后—窄口径）。这类指标相对敏感，以结构的逻辑指示了某个要素的未来走向，好比汽车的发动机这一核心部件很大程度决定了速度。例如，在作为投入的人员编制指标中，企业核心人才队伍编制是发动机类指标，很大程度决定了企业宽口径的人员编制规模。
第四象限——账房指标（滞后—宽口径）。这类指标是最终结果，是目前大量老板和HR最喜欢使用的指标，因为算出来的经济账本是最没有争议的。
人效矩阵2.0的应用
实践中，企业应分两步进行人效指标的选择：
第一步——按照人效矩阵1.0，在F/L、T/L、F/H、T/H四类人效指标中选择其一。
第二步——按照人效矩阵2.0，在已选择的人效指标中再次进行四选一。
其中，选择的难点显然在第二步。我尝试建立了一个业务发展四阶段模型，并用两个变量抽象出每个阶段的特征。
从本质上看，生意是由业务流、资金流和人才流组成，以何种资金和人才投入去换取什么业务结果，就是企业家决策的本质，换言之，人效和财效就是企业家的核心决策。
混合式创业——整合大企业资源和初创企业能力的新型创业模式
The hybrid start-up
核心观点
问题：成熟公司拥有打包构成实质性领先优势的资源和强大能力。然而现实中经常出现几个人摆弄着笔记本就能从大企业虎口夺食。
为什么：大公司缺乏关键的从小到大的创新能力。只要想法够激进够合理，灵活的初创企业就能颠覆大企业的价值链。
解决方案：创建一个混合式初创企业，一种能够将公司内外最优秀人才、流程和资源整合起来的新模式。有证据表明，混合式初创公司成功的几率是独立初创公司的两到三倍。
为何需要“混合式创业”？
创办混合式初创企业，可以让成熟企业以全新的方式利用现有资产创造价值，抵御颠覆者，创造新的资产作为战略补充，提高自身的灵活性。
欧洲航空巨头空客创建了UP42，用来挖掘现有资产中隐藏的价值，为自身及平台合作伙伴创造了显著的新收入。
美国领先的房地产金融产品和服务提供商First American公司，创建了Endpoint，将公司拥有的资源——渠道、数据、知识产权和其他资产——与创业人才结合起来，建立一个新的公司。
澳大利亚友邦保险首席执行官Damien Mu正主导创建Snackbox，提供简单、可定制、“小型”保险产品。
混合式创业公司的最佳起点，是深入思考其对公司的意义，然后在自由和整合之间实现适当的平衡。通常，与现有企业更深入地整合，有助于初创企业获得公司的独有资产、帮助核心业务转型或扩大规模。但同时也会大大减缓公司发展，限制外部资金，还可能错过外部机会。因此，如果主要目标是利用现有公司资产创造新的收入来源，形成战略补充，或者颠覆现有业务，就最好不要采取整合的方式。相比之下，如果主要目标是公司核心业务转型，则需要让混合式初创企业与组织的联系更紧密。
谁来负责？
大企业几乎总是希望把新企业交给自己人，这么做可能是个错误。关键挑战是找到真正的创业者领导新企业。
以梅赛德斯—奔驰为例。高管团队与连续创业者Joel Milne见面时，他宣称：“你们懂汽车。不需要在找汽车老手了。你们需要一个知道如何从零开始建立消费类公司的人，这正是我擅长的事。”后来Milne发现了新的商业模式机会，这证明他确实是混合创业公司成功的关键。由此成立的混合初创公司RepairSmith非常成功。
公司内部该选谁？
所谓混合式初创企业，部分愿意是它要整合内外部人才。内部人士能协助挖掘母公司的资产，与核心业务搭上线，还能从初创公司学习，带回经验指导母公司完成工作。不过必须选对人，他们要能平等对待外部人员（不能把自己当成老板），愿意融入团队并与之共同奋斗。
混合式创业如何成功
尽管架构、领导者和团队很重要，创业公司的成功也取决于利用创业能力发现真正未被满足的需求，并快速迭代原型，以创建可持续的服务或产品。创业之旅始自于确认一个真实的客户需求。创业者通常不会做产品调研或焦点小组，或依靠二手的市场研究。不管是否有意，他们会运用民族志的研究技巧，花数周时间一对一地访谈并深入观察至少12至16名客户的日常经验。这种深度定性研究可以发现其他人错过的机会。
实现规模化
“成功不止于创建产品”，保罗·赫斯特解释道，“这很狭隘。我们会考虑并且建立进入市场的站战略、运营和销售团队，从第一天就准备好新业务需要的一切。”规模化还依赖于定义恰当的商业模式，与核心业务整合。规模化的核心是发现商业模式的单位经济模型。
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