▌三个根本上的转变
为了实现这些目标，药企必须从根本上转变其思维、文化和能力。只有这样它们才能才能成功转型为灵活的、有经验的解决方案提供方。采访结果显示出，药企必须在三个战略层面上进行转型：
以冒险精神超越原有的群居保守心态，药企必须满足消费者更高的期望，这源于它们与其他行业的跨界合作。“我们在消费电子领域看到显著的进化，如果我们转向医疗软件和设备领域，仍然可以推动更多的进化。例如：用户友好度很高的设备或用户使用界面。用户会把他们认为最好的消费类电子品牌与药品品牌作比较，这将是一个新的标准”来自谷歌风投的Krishna Yeshwant博士这样说到。
风险偏好的缺乏阻止了这一变化的产生。“这种强烈的群居与固守心态，导致了药企采取一致观望的态度。这也造成了多年来创新缺乏与发展缓慢的态势。在本质上，尽管患者自己已经在控制他们的健康水平，但药企的任务仍然是要避免大的风险。你看到有多少药企能直接接触患者吗？“ Veeva Systems的Dan Goldsmith提出了这样的疑问。
一些高管认为，如果在合适的环境下进行尝试并采取相应的奖励，将会产生进一步的行动。“今天，药企不同的部门有着不同的“激进与新颖”的偏好”，Johan Grahnen前Ayasdi（从事高级分析，专业从事机器智能的公司）数据科学家补充道：“以合规的驱动下是很难有部门完成创新任务的，必须要与高层的意愿和支持达成统一的愿景。”
大家应当分享拥抱合作与挑战阻力的方法。药企要想在医疗保健数字化进程中保持领先地位，协同合作成为不可或缺的路径。很明显，有些药企已经意识到需要通过激励、连接来支持跨部门、跨地区的创新理念。“这是基层实践的关键，”Brunnovilletelle 武田制药公司首席数字官说到，“为了鼓励创新，我们建立了内部的数字加速器和创新基金，我们通过类似于“龙穴”的竞争方式，使基金得以发展并试图找出最好的想法。这种竞争有助于我们避免浪费，把速度、精力集中投入到数字化创新当中。当某一概念证明了它的价值，我们就会投入资源把这个概念扩展到企业的其他部门。”
正如我们之前所提到的，药企也应该认识到，如果它们想看到别人的数据，它们自己也必须做出贡献。然而，Sanjay Mathur 和 Chris Geissler也承认，“目前，没有真正的机制有助于培养这种分享的行为”。
InderSingh的首席执行官Kinsa 则提出了另一个要求。药企必须“重新构想如何使其法律和合规部门与监管机构进行更密切的合作，以便于思考如何进行商业模式的创新，”Singh说： “健康信息是高度规范的，而监管方面并没有跟上创新的步伐。药企需要积极与监管部门合作，寻找一条前行的道路。”
KristyJunio， Oracle医疗保健和生命科学行业解决方案营销云的高级主管，她认为，药企需要与消费者建立新的、基于信任的关系。科技是可以通过为患者提供更个性化的健康与治疗方案来建立这种信任关系的纽带。
最后，药企发展数字化解决方案需要在内部或者合作伙伴之间做一个选择。我们采访过的一些对象，包括Todd Johnson博士，Noble 的MD，认为药企与第三方技术提供商通过创新资金或合资的方式会是更好的选择。“与药企合作的方案中，第三方机构常常能够提供更客观的依据”,第三方机构与患者建立信任关系的要点在于客观的偏差性。
药企要通过掌握新的能力并嵌入到新的运营模式中来重塑公司。吸引和取悦消费者，则需要深入了解客户体验。这远远不仅是销售产品、药片、或诊断测试。问题出在药企能够得到什么才可以驱动它们进行创新。Aimee Jungman，她曾在Frog Design、Genomic Health和辉瑞任职。她说：“药企缺乏对一个可能会破坏现金流和固有系统, 但可以提升患者和医生健康关护的新生事物的承诺，除非药企能够激活新的潜能，改变现有运营模式并进行更大胆的尝试，否则，这些目标都不能得以实现。
从销售产品到销售数字化解决方案，需要一个全新的流程和工作模式。Veeva Systems的Dan Goldsmith说，“谈论技术、数据和分析的数字革命相对容易一些，更难的问题是根本性的组织变革将如何发生？在过去的五年中，随着技术的不断发展，技术的改变是相对容易的一部分。”
我们的访谈和经验呈现出一个普遍的现状，高管们并没有完全接受数字化革命，他们仍旧采取“等待和观望”的方法，这足以扼杀创新，阻碍整个组织的变化。
尽管如此，几乎所有的思想领袖一致认为，药企的旧模式必须改变，必须在原有系统中引进新鲜血液。好消息是，他们看到一些药企开始重视非传统技能，他们会从其他行业招聘营销人员，如零售行业。并开始与创意机构建立战略性合作关系。
FlatironHealth的Amy Abernethy博士说，药企需要加倍重视那些真正理解科学和健康数据的人才。举例说明，“像那些懂得处理电子病历纪录的信息学家，脱离医学仍能真正了解科学的临床医生，不是在地下室里工作而是能与高管进行商业合作的数字科学家。”无论药企选择并购、建立战略合作伙伴关系还是孵化，它们必须找到一种更快的方式来开展行动。否则，第三方机构会更愿意承担风险、倾听消费者并取代它们。
即使处于早期阶段的数字化医疗，但对医生、病人和药企都会产生深远的影响。当然，数字化创新也面临着诸多的挑战，如：无法明确谁是数字解决方案的付费方，但数字化和数据分析应该被提到最高管理层的议程之中。
想要保持市场地位或进一步发展的药企必须采取大胆的行动，保持一种“现在就开始行动”的心态。它们必须进行商业模式的创新，对创新能力进行投资，并改变它们的组织文化。
（麦肯锡对医疗保健领域相关顶尖企业中20位意见领袖的采访实录。）
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