早期的软件市场，是客户提出需求，技术人员按照需求开发出软件；逐步演变到，客户直接问“你有什么什么软件？”，他已经没有耐心梳理出需求，然后等你慢慢开发出来，他希望拿到手的就是一个能够解决问题的现成软件产品。所以经常有嘲笑软件企业“你们就是一个来料加工的作坊，没有自己的产品品牌”。
这就出来一个问题：现成的软件产品哪里来？
第一种方式，有种子客户（活雷锋啊）愿意给你提出需求，等你慢慢开发出软件，然后还付给你开发费用，你在此基础上进一步包装形成软件产品，然后逐步推广，就成为了所谓的“现成软件产品”，这种模式下不但要求有种子客户，而且产品周期比较长。
第二种方式，根据对行业的积累和分析，主动形成自有的软件产品，这种模式是基于自有的行业分析能力、产品分析能力而形成自有的软件产品，相对第一种模式，分析能力使我们具备了主动产出软件产品的能力。
所以分析能力，宏观上可以使我们具备进入新市场的能力，中观上可以使我们具备研发出自有软件产品的能力，微观上可以使我们具备主动解决问题的能力。通过分析，我们可以找到内在规律，从而形成我们自己的思想，就可以据此设计出新的市场、新的产品、新的问题解决办法。
既然分析能力如此重要，如何培养分析能力？
分析的本质就是找规律，通过抽丝剥茧找出其关键节点，并根据关键节点的运行规律形成主线索，掌握了这个主线索也就掌握了规律，据此我们就可以围绕主线索进行包装、填充，形成我们自己的市场思路、产品思路、问题解决思路。
举个栗子：
通过分析，我们发现管理型业务工作都是针对某个特定实体进行的增删改查，如“公文处理系统”，实体就是公文对象，每个公文就是公文实体的一个实例，起草公文就是新建一个公文实例，审批公文、发文其实就是修改公文实例的审核状态等属性信息。“学生管理系统”的实体就是学籍卡、“产品管理系统”的实体就是产品登记卡。。。。。。
根据以上分析，我们就可以形成一套产品思路，据此开发出一个通用的管理系统。当有客户的时候，我们就可以在这个“通用的管理系统”里，定义出管理的实体，以及实体所需要的属性、配套的流程等（单据、属性、视图、流程），这就是所谓的“现场实施”。
综合以上，分析是在设计、编码等基础能力之上的创新发现能力，没有这些基础支撑，分析则是空想，很难保证其结果可以“落地”。因此一个建制完备的项目团队，分析成果需要通过设计人员的评审、设计结果需要通过开发人员的评审，目的就是确保分析结果可设计、设计结果可开发。最忌讳的就是，分析不管设计、设计不管开发，导致分析、设计、开发之间相互隔离、鸡同鸭讲，这样的团队能做好项目吗？
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