人是个奇怪的动物，总是幻想着要干成一票大买卖后再怎样怎样，殊不知每一天的人生才是值得你投资和复盘的商业。
小时候我们被迫着锻炼写日记，我“相信”这也是一种复盘，是一种锻炼我们组织语言能力的复盘，当然，虽然我们在日记中更多的透露着个人愿望或者发泄着不满，那也是一种初级的无序的复盘。即，记下你做了什么事，痛点，爽点，别人对你的看法，以及你对别人看法的看法等等。
考试，也是复盘，即便是应试教育下的考试，也是周期性的对你所掌握的知识的各种考核。做错了要扣分，错题要拿来重做，然后等待着下一次考验，下一次复盘。
工作后的周报，也是复盘。记录一些发生的过程和迫切的愿望，目标是什么，执行过程是怎么样的，其他同事和部门是如何配合的或者推诿的，等等。
我这样说，跟的上吧。
那么，什么是复盘？
哈佛大学的大卫·加尔文教授认为：“学习型组织”的诊断标准之一，就是“不犯曾经犯过的错误”。从即将结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训，这就是复盘。
联想应该是把【复盘】这个管理工具执行得最好的代表。他们从实际经验中，把复盘归纳为四个步骤：回顾目标，评估结果，分析原因，总结规律。
第一，回顾目标
回顾目标就是要准确、客观地回答两个问题：我们的目标是什么？我们的里程碑有哪些？
“我们的目标是不顾一切拿下这个项目。”这样是准确、客观的目标吗？
这个目标很含糊，什么叫“不顾一切”？准确、客观的描述是：“我们要在10%毛利率的底线内，拿下这个项目”。
那里程碑呢？我们的里程碑，是3月底前拿下项目，6月份测试上线，9月份收回全款。
这就是回顾目标。
第二，评估结果
这一步很关键。通过同样准确、客观地描述结果，我们可以找到相遇与目标的好的差异和坏的差异。
那结果是什么呢？结果是：我们在2月底前拿下了项目，但测算的毛利率只有5%。因此，好的差异就是，我们推动客户提前做出了决定；坏的差异是：毛利率低于预期。
评估结果，描述差异时要注意，不要忍不住分析原因，甚至提出解决方案，更不要忍不住指责、抱怨和撇清责任。
第三，分析原因
评估完结果，就要分析原因了。是什么导致了好的差异和坏的差异。
大家讨论后认为，我们能推动客户提前做出决定，让竞争对手措手不及是因为：
1. 第一次使用了作战指挥室的管理方式，团队合作的效果和效率都大大提升，导致项目方案极具说服力。
2. 销售严格执行“销售漏斗”流程，发现了客户对上线日期的担忧，从而说服了他提前招标。
毛利率低于预期呢？大家经过对事不对人的冷静分析后，觉得是因为：
1. 项目方案内容变化太快，导致成本估算表更新速度跟不上；
2. 最终一轮谈判时，在谈判技巧上，表现严重不足。
这就是分析原因。分析原因时要注意：成功主要看客观原因；失败主要看主观原因。
第四，总结规律
你很高兴，大家能客观地面对成败，获得的不仅是胜利，更是成长。但是，复盘还没结束。还有最后一步，也是最重要的一步，就是总结规律。这一步，是把“隐形知识显性化”的关键一步。
根据对成败原因的分析，你们提炼出四条规律：
1. 作战指挥室，是在重大战役中建立快速反应部队的好方法；
2. 销售漏斗培训，对提高销售能力值，提高项目成功率很有帮助；
3. 项目方案快速调整时，成本预算表是容易滞后的模块；
4. 谈判能力，在大项目的最后环节，作用明显。
“好，非常好。”你说：“那么，基于这四点，我们要开始做什么，停止做什么，继续做什么呢？”
接着，大家开始列清单：
1. 开始做两件事：1）行政部把一个会议室改成专门的作战指挥室；2）销售部修改工作手册，超过300万的项目谈判时，配备谈判专家。
2. 停止做一件事：项目内容大量变更时，方案中心不能独自作战，要申请财务部专员配合；
3. 继续做一件事：每个新入职的销售，都要参加销售漏斗培训；
最后，你请秘书把“复盘总结”，发给所有人；把总结的规律，写进工作手册；把开始做，停止做的每件事，都启动了单独的PDCA循环。你觉得，整个公司的能力值，又提升了200点。
组织学习大师彼得·圣吉曾经讲过，从本质上看，人类只能通过“试错法”进行学习。复盘，就是从曾经试过的错中学习，把经验和教训，都变成组织能力。
看到这里，是不是有一点点开窍？
能否把整个职场上的技巧同理运用在经营自己的日常生活甚至是家庭生活中呢？
期待你有更好的转变。
祝好。
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