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【文/涂料经 巴莫】
核心观点
按照企业的市场占有率和核心产品价格的高低，中国的涂料企业基本可归结为四类：天子、大臣、诸侯和草寇。
未来10年，中国二元化的社会结构和消费结构不会根本改变，这就决定了未来的市场将只属于天子与草寇。天子们挟资本和品牌的力量，统治城市；草寇凭成本的优势，占领农村；大臣、诸侯面临着双重挤压，生存空间将越来越小。
自2006年起，国内曾经最大的涂料企业、知名的建筑装饰涂料/木器涂料企业华润涂料被威士伯收购，成就了中国涂料行业有史以来最引人瞩目的收购案。这么些年来，诸多在国内细分领域比较优秀的民族品牌纷纷被外资企业收购，譬如地坪漆细分领域龙头企业秀珀被立邦收购，汽车修补漆领域领先企业银帆化学被巴斯夫收购，家具漆细分领域龙头企业长润发被立邦收购，汽车修补漆领先制造商福田新狮涂料被PPG收购……乃至近日客车涂料细分领域的领先企业——漳州鑫展旺化工有限公司被立邦收购，业内都已经见怪不怪了！
中国涂料业硝烟弥漫，"资本无敌"论甚嚣尘上。
但就中国涂料行业的整合战争而言，战斗才刚刚打响，据统计局初步统计， 2017 年涂料行业规模以上涂料企业仍有2057家，整体数量应该超10000家，故巴莫认为，真正的胜利者可能要到十年后才能出现，现在的胜利者也可能很快就会倒下成为整个战争中的先烈。道理很简单，资本进来了，就能盈利吗？如果赚钱很少甚至要亏钱，资本肯定要跑的。
因此今后很长时间内中国涂料业的重点是整合！整合能否成功？很难说！关键是那个最大的问号如何盈利？
对于盈利，现在有些人还没来得及深入思考或者根本就想的太简单了。对此，我们要面对四个疑问：
疑问一：2006年威士伯一年利润2.81亿美元收购华润80%股份，据《2005年涂料工业年报》统计显示，届时涂料业年利润率在5%左右，少数企业在8-10%，如果华润按照10%算，那么2006年华润的利润应为1.5亿左右，预估要等10年左右才能收回成本吗？这也是未来涉及到收购的企业必须要思考的问题。如果不是，未来的盈利点在哪里？
疑问二：为什么日本、美国等国家的品牌集中度比中国的高？怎样看中国涂料市场的集中度和集中的代价？
疑问三："等我到了年销售额100亿的能力，一桶涂料只要提价一毛钱，一年就可以多赚几个多亿！"这是一个大企业的老总曾经谈过的观点，这是真理还是笑话？
疑问四：“自2012年起，中国涂料总产量突破千万吨大关，成为了全球第一涂料生产和消费大国，但是人均消费还有很大的增长空间”，这是很多人对中国涂料行业发展的认识。理论上没错，但是看看这几年的家电、日化等行业，是不是就感到味道有点不对了？
以上的疑问对于有些人来说可能不以为然，综观涂料行业这几年来的企业行为，不难发现绝大多数人都在认同或者遵循着这样的经营潜意识：市场占有率决定着利润；更简单的说，规模=利润。
可如果规模=利润，为什么有的企业做大了，却反而赚钱少了甚至亏了？
这正是"规模盈利"模式的要害，它不是不对，而是不再总是对的！
现在和未来中国涂料行业的盈利模式并不是单一的，而是多元化的。
要选择正确的盈利模式首先要充分了解中国的市场格局、明确发展驱动力量。现在企业的最大烦恼不是规模而是盈利，盈利是所有矛盾的集结点。那么中国涂料行业的盈利到底是怎么一回事？谁在盈利？凭什么盈利？他们的经验生长在什么样的土壤里？他们将走向何方？
前提：我们站在怎样的基础上探讨盈利？
盈利是一种深刻的社会现象，生存在社会之内的涂料企业的盈利能力面对着区域性和消费分层的现实：这是由消费的人和市场造成的。盈利的这种社会属性要求解读盈利模式的时候首先要读懂、读透行业格局，否则会陷入只见树木不见森林的盲目状态里。
目前的涂料市场格局及其特点：天子、大臣、诸侯、草寇。
草寇的典型代表及市场根基。
它们产能很小、行销区域局限于一个省之内或者游离于几个地市之间、没有市场根据地，出了这个区域以外没人知道它。其存在的根基是差异化的细分市场和以价格战为导向的游击战。这类企业存在的环境最复杂。
诸侯的典型代表及市场根基。
它们一般在几个地市有比较稳定的市场份额，有的甚至还是某些区域市场的优势品牌，年销售额一般在500万-一亿，极少数超级诸侯甚至达到2亿以上，但这些诸侯缺乏强有力的品牌和行销战略，其扩张质量不高，带有明显的地域性质。其市场根基往往是一个核心，并依托政治意义及同类消费文化进行大区延伸。这类企业的根基存在极大的不稳定性。
大臣的典型代表及市场根基。
它们目标在全国市场，有效市场在两省以上，且份额相对稳固，但从知名度和渗透上来看还有空白市场存在，年销售额均在1亿以上，市场战略意识强，主品牌和高档产品占一定比例，依托主品牌很有扩张力和竞争力。它有一定的区域特性，靠相对规模产生的效益和有限的品牌力进行拓展。
天子的典型代表及市场根基。
天子具有的市场能力是垄断基础上的独占，天子现阶段有两个层次：一个是外来的涂料资本大鳄，一个是国内的大型涂料企业。事实上目前中国能称得上天子的只有嘉宝莉、三棵树、晨阳、展辰等少数几家，其他的最多只能算是有天子相而已。天子依托产品品牌和资本的合力可以突破地域限制，广泛分布，形成网状的盈利体系。
以下设计五问解读中国涂料行业盈利课题
一问：现在涂料市场谁在盈利？
盈利是辨证的概念，是多种因素博弈产生的结果。它对所有企业和所有区域来说不是必然的、一定的，这和中国市场的不平衡性（多元化、多结构化）特质是相应的，但这并不排除盈利的规律性特点，这种规律往往表现的是一种盈利的主流，而且这种规律性时刻生长在行业的每个进程中，表面的盈利认知其实是对未来方向的预见。
07年（任何哪一年都可以，差异只是表现上的，并不影响我们对规律的认知）我国涂料行业主要经济指标大体如下：
通过分析连续几年涂料行业的行业报表（虽然数据可能有偏差，但我们大致相信吧），可以很清楚的看到赢利的规律所在：
从整体来看，规模以上涂料企业盈利为90%左右，也就是绝大部分的企业都是盈利的，但随着原材料价格上涨等因素的影响，利润下降；
从个体角度来看，基本整个行业运营管理规范或有核心特色的企业都不会亏损，说明涂料行业仍是一个朝阳行业，不作死就不会死！
其实如果没有最近一段时间原材料等成本的变故，应当还有一大类的厂家在盈利草寇。草寇型企业以来一直处于盈利能力提升的趋势，13年左右到顶峰，以后开始逐步下降，为什么会有这样？这和草寇的生存根基和竞争策略相应的。有些草寇日子好过了想当诸侯甚至大臣，开始做营销甚至谈品牌，结果产品线价格上扬，从而脱离了草寇盈利的根基。而大臣和天子面临的问题多是营运效率的问题。
二问：他们为什么会盈利？
提高整体盈利能力是目前我国涂料行业面临的重要任务之一，在回答上述问题之前，我们先来分析一下涂料行业的盈利模式，大概可分为以下两种：
1、“高附加值+专卖店”模式
采用这种模式的企业，其产品主要面向中高端市场，代表企业有立邦、阿克苏诺贝尔、PPG、杜邦等知名跨国企业及国内天子、大臣、部分诸侯类企业。这类企业依靠强大的广告攻势，在消费者心中形成了较高的认知程度，促使消费者进行购买，由于其产品质量较好，消费者在使用过后形成了较高的忠诚度。这些跨国企业在全国设立专卖店，形成了比较强大的销售网络，盈利能力较强。
2、“薄利多销+代理销售”模式
采用这种模式的企业的产品主要面向中低端市场，国内诸侯、草寇类生产企业主要采取此种模式。这些企业生产的产品价格较低，性价比好，往往通过分销商、代理商将产品销售各地，形成了薄利多销的盈利模式。
从行业格局他们采取的盈利模式分析中可以看到这样的关系：
但其实，无论作为天子还是作为诸侯，落地到具体的各区域市场都是依靠诸侯的市场根基盈利的。所谓的天子都是通过大臣或者诸侯的盈利组合弥补其他部分亏损而产生的，所以你看巴德士会在青海、河南、湖南等地成为强势品牌，美涂士在湖南市场也是强中之强，但在其他某些区域还比不上当地的草寇，故高度依赖基地市场的盈利模式权层还是诸侯。
基于此状况，产生三个具有指导意义的内容：
1、现阶段特别是资本运作者万万不可随意把品牌作为盈利的工具；
2、高价格、高利润的区域和对象选择会很有限，要以垄断基地市场为发展目标实施的并购战略，如处理不好体系内部的诸侯关系将出现有规模无效益的情况；
3、市场集中，产能利用率高，盈利状况则会普遍好于行业平均水平，因此大臣诸侯相对优良的财务表现及其死守基地市场的决心极有可能影响行业的整合进程。
三问：决定未来盈利模式的关键力量是什么？
中国几千年的文化映射了一个道理：任何单一的力量都不足以全盘决定事物的走向，但是一定有关键驱动力量。
具体决定盈利模式的就是三个认同：投资者认同、市场认同、人的认同。其中最关键还是人的价值趋向。目前为什么诸侯盈利而大臣和天子却没有独立的"大而统"盈利模式？原因就在对三个认同的解决程度上。那与之相关的关键力量是什么呢？
1、资本的力量
资本可以决定什么？
规模是涂料经营的基本禀赋。因此，资本可以决定的内容有：产能、规模采购、投入启动金等。
资本决定不了什么？
但是围绕着人的事情并不是资本就说了马上就能算的，如消费习惯、消费能力、人才聚集、品牌提升等等。
2、消费者的力量：是分层的，而不再是分区域的。
涂料市场压缩集中达到一定程度后就要形成垄断。
经济区域的力量来自于政治，政治导致最最顽强的市场现实。离开政治空谈市场就会出现许多不解之迷。
相应地消费也就有了两种形态：产品消费和品牌消费。立邦的战略明显是"辖天子、大臣以令诸侯"，背后是深远的消费层级切削下的市场渗透战略和品牌集约战略，可以想象随后跟进的品牌整合、渠道整合、价格梳理等手段，很可能直接对品牌消费撇脂，冷眼旁观遍地草寇和少数漏网诸侯进行产品消费的生死争夺。
3、渠道的力量：产品消费促成超能力
涂料渠道是专有的，属于形形色色批发商或专卖店。对涂料行业来说，中国三四级县镇乡农村市场的潜力巨大，可是面临的现实问题是，产品却很难分下去，因为某个渠道环节被经销商所控制住了。很多渠道商在控制分销零售点的同时，也限制了厂家的发展。这不是说渠道控制了厂家的网络，而是企业在自己的发展过程中，市场建设没有按市场的发展规律来做。有渠道就有消费，消费者直接面对的是渠道，至少中国85％的人口还处在纯粹产品消费的时代，这么巨大的产品消费群意味着巨大的渠道利益导向，产品消费者在意的是价格和方便性、以及其他社会层的约束因素，如本地文化。渠道永远因站在更靠近消费者的地方享受主动。这里有经销商发展的巨大空间，所以涂料经巴莫认为，无论未来商业环境如何改变，渠道永远不会消失，或许只是他的功能会发生某些变化。
四问：这些关键力量未来十年的可能变化是怎样的？
前述三种因素的发展和市场本身一样是不均衡的，此消彼长的过程又增加了市场的不确定性，因此要解读清楚天了行业未来的盈利方向，首先要从这些关键力量的可能变化入手。
1. 资本：涂料行业已经进入资本时代，在到达资本盈亏临界点之前，资本的规模盈利模式将继续发挥市场资源集中配置的作用，从企业角度看可能更愿意兼并效益好的企业，尽量增加兼并的边际效益，争取更大的规模，这种企业还有不少，如已经在A股上市的三棵树、和正在布局主板上市的展辰、嘉宝莉等企业；
2. 消费者：由于传统的力量所形成的涂料消费分层状态不可能随着城市化的进程快速消失，所以受制于城市化的程度未来十年涂料消费层化的现实不会改变，而且消费者价值取向会增多而不是减少，这就为产品品牌的集中设置了巨大陷阱；
3. 地域消费习惯和地域优先的意识形
态：文化现象恰恰不是短时间动作可以产生作用的，这种复杂基础背后是整个社会环境的变化促成的。这暗示依托品牌整合的企业需要极大的耐心。
这五种因素的变化最终可以驱动涂料行业产生二大结果：
结果一、消费者和市场的分层结构：
未来十年是中国民营涂料品牌解决城市问题的时间，是城市产品集中和品牌化的过程，农村的分裂割据还将长期存在，只是割据的程度要弱于现在的状况。未来十年到二十年的时间是中国民营涂料品牌逐步创造模式解决城市问题的时间，在过去的二十年间，中国民营涂料企业发展速度迅猛，靠的是外企对弱势市场的不重视，但核心一二线城市的争夺会是我们必须要解决的问题，是时候真刀实枪的干一场了！但这里的解决并不是单一化，反而是在承认消费者价值多元化基础上的集中化。
结果二：产业格局中诸侯的消失
智慧向来被看作处理东方问题的禀赋之一，天子、大臣、诸侯、草寇并不是谁都可以拿来开刀的。拿谁开刀？怎样开刀？这个选择的过程满是智慧。
那么为什么先轮到诸侯呢？
首先从整合的成本上来看，诸侯是最合算的。资本的特点之一就是要讲效益，从规模上来讲大臣最合适，诸侯其次，草寇最不合算；但从市场和品牌以及渠道等综合素质上来考量，大臣的代价会最大，因为大臣可能出的乱子会比较严重，处于不可控境地。诸侯品牌之根不深，市场影响有限，又不会妨碍资本对基本获利的要求，所以诸侯在综合素质上成了被整合的最佳对象。
其次，从诸侯、大臣与天子的距离上来看，大臣和天子有共同的价值观：但大臣的品牌忠诚度在相当大的区域内深度存在，市场质量基本上可以和天子的要求相衔接。而诸侯离天子太远，许多价值标准不一样，甚至相悖，同时其市场质量又不高，为数很多，独霸一方，飞扬跋扈。诸侯处于比上不足、比下有余的自然经济状态，他看不起草寇，又受资金、技术、人才等限制一时半会儿成不了大臣，单个城市的据点又对大臣、天子的扩张和品牌运作形成莫大的掣肘关联，在混乱的竞争中削减了天子、大臣的利润。最终诸侯成了天子的心头之患。
最后，从营销的角度看，未来二十年各位诸侯将面临"上压下打"的尴尬境地。上压：天子和大臣为了取得规模化效益，必将以品牌为利器向下打压诸侯的中高端市场份额；下打：草寇们为了生存以低价抢夺的对象首先诸侯。
同时一个非常独特的群落草寇将长期存在，因为草寇存在的细分基础还将长期存在。从经济基础上看：草寇会在一定的非市场因素里得到庇护，靠价格进行粗糙的投机作业；从民族文化上看：宁为鸡头，不为牛尾，不管世界怎么改变，都誓将山大王的事业进行到底；从资源优化的阶段主题上看，以后二十年主要是对大臣和诸侯的整合。而对遍地的草寇，天子可能采取养猪的策略：养肥了再开刀。同时草寇的市场一般在农村或者三线城市，与天子的冲突不是很尖锐，除非草寇发展成诸侯或者威胁到了天子的基本利益以及成本导致的价格利基的丧失，否则草寇将活得很潇洒。
五问：未来十年的盈利模式会是什么？
行业的赢利模式离不开行业的格局，因此未来的盈利模式将主要体现在天子、大臣和草寇三者身上，其中代表城市精神的天子和代表农村精神的草寇将成为盈利模式生长的两大主体。
说到最后都要落实到人这个要素上，因此未来的赢利模式是以人为中心进行设计的。
1、天子们的可能战略：辖大臣以令诸侯、草寇
战略关键词：扩张、整合、品牌、国际化、研发、渠道控制与协调、合作、民族化和国际化。
其中整合很关键，重视各种利益的博弈和协调，减少扩张后的内耗，这是一场无硝烟、无边界的战争，对于战争最后的胜利意义深远。
2、大臣们的可能战略：依附天子，围剿诸侯
战略关键词：扩张、整合、品牌、渠道控制、合作、差异化、细分市场、强化区域性。
大臣应当明确自己的生存价值所在，或依附天子，或加强内部整合、强化渠道的经验曲线赢利模式和地区领先赢利模式，并且寻找机会加强合作或联合，靠集体的力量生存。
3、诸侯的可能战略：上可投靠天子、大臣，下可就地隐姓埋名、落草为寇
战略关键词：有限扩张、有限整合、渠道控制、注意合作。
一个不错的选择是，注意将战线引得离自己的有效范围越远越好，苟延残喘，或者制造声势争取更高的叫价筹码，吸引天子和大臣的注意，早日圆满（被收购）。
4、草寇们的可能战略：地道的游寇和井冈山模式
战略关键词：差异化、价格导向、模块或标准式扩张。
地道的游寇：强化周期性盈利模式和经验交易模式
井冈山模式：低成本、模块式扩张，一切就是为了减少成本，降低价格，将大额交易赢利模式进行到底。
后记
最近几年的涂料风云（当然包括很多行业都如此）使大大小小的上万家家涂料企业开始思考一件事情：我将来的命运是怎样的？我现在应该怎么做？再不认真回答这些问题，很可能处于"欲死不甘、欲生无路"的境地。
重提盈利模式，不仅是局势使然，更是对事物本质的洞悉（三个关键力量），了解价值产生的特点、根基就能更好的适应发展的现实，转变传统的"规模＝盈利"的观念，调整思路，重新设计盈利战略，实现最终盈利。
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