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我管死了我的公司!(深度好文)

我管死了我的公司!(深度好文)

作者: 天眼通世间 | 来源:发表于2019-01-03 20:14 被阅读0次

去年12月份,朋友入职了一家融完A轮的公司。制度也比较健全,文化理念先进,好多同事都是海归,但年后回来就倒闭了。

我并不吃惊,举个细节:在他们公司,公款报销吃喝成了公开的秘密,领导也知道,但解决方法就是无休止的开会提醒。所以,很多公司并非死在产品业务不行,而是掉进了管理的大坑。

请认真思考一下,你的公司是不是存在着这样的普遍现象——

有5%——10%的公司员工,一上班就是来挑毛病、和你对着干的,所有的制度他都看不惯,所有的决策他都有不同想法,而他不会去想自己做得如何;

有15%——20%的员工,他做出的东西就是不合格

有20%的员工是蒙着做事,做得对与错,他都不知道为什么

只有20%的员工的工作,是高绩效的。

也就是说,公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效,这是多么大的浪费?尽管管理者做出了很多努力,我们也学习过不少管理知识,尝试了很多管理制度,但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里?

这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。十数年来,正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理——

为什么同样的资源和人,交给不同的管理者进行管理,结果却相去甚远?

为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中?

影响人们工作的关键要素是什么?

人员为什么会流动?

为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用?

  这些问题的出现,其实都是源于管理观。

1

用绩效说话:管理只对绩效负责

现象一:功劳与苦劳

现在大家普遍知道,“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中,很多人有了“苦劳”之后,就会觉得已经很对得起公司了。

其实我们也会接受这些看法,很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。

现象二:能力和态度

管理只对绩效负责,直接产生绩效的是能力,而不是态度。谁产生绩效,谁就最重要。当态度转化为能力,才有用。

你不妨反思一下自己的企业,你公司活得好的员工是谁?是不是能干的人累死,不干活的人活得很好?而通常是能干的人总是态度不那么好,不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了,你考核的是态度多,还是能力多?

如果你50%的内容都是在考核态度,那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会,他就会流走。这是对管理的第二大浪费。

现象三:才干和品德

品德只有在遇到重大挑战时才能评价,通常情况下,我们很难去评价一个人的品德是好还是坏,管理不能把赌注押在这里,而恰恰应该去设法解决它:

管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误,让品德转化为才干,创造绩效。所以学管理,要看经济学和组织行为学。

何时“德”比“才”重要?

必须要说明的是:在两个时间点上,德比才重要。一是在招聘时;一是在提拔时。

2

等边分配法则:管理是一种分配

管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形:即权力、责任、利益三角对等。

几乎所有管理出问题,都是因为三者的不对等。

管理实际上是一种分配,需要特别提请注意的是,这里分配的是一种责任,而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确,权力分配的依据不是岗位,而是责任。

比如:如果完成绩效的责任,分公司的责任最大,那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察:

① 公司的总经理经常给谁开会?参加会议的人就是权力最大的人。

他是经常给总部职能部门的人,如人力资源经理、财务经理开会?还是经常和分公司经理、一线经理开会?和总经理经常开会的人最有权做决定,只不过这个决定是通过总经理部署下去。

② 公司头衔的设计,是一线人员的称谓高,还是公司职能部门的称谓高?

称谓具有象征意义,权力常常在岗位的称谓中就分配了。

你会发现,总经理的会议室里多是职能部门的人,而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务?彼此见面一打招呼,上下心态就立刻拉开了。

这样的分配就不是基于责任的分配,管理效力自然大打折扣。

3

管理始终为经营服务

这是我一直坚持的观点,也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识:

第一,管理做什么,必须由经营决定;

第二,管理水平不能超越经营水平。

认识一 :为什么管理做什么要由经营确定?

在一个公司中,“经营”是选择对的事情做;管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。

比如通常情况下,薄利多销经营,对应规模化和成本管理;一分价钱一分货经营,对应品质和品牌管理;服务化经营对应流程管理;定制化经营对应柔性化管理等。

认识二:为什么管理不能大于经营?

因为一个公司的管理能力大于经营能力的话,那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀,但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理,但是你的管理观有问题。

你不妨看看,你公司最优秀的人是在做经营,还是在做管理?你开内部会议多,还是开外部会议多?

如果你的高管团队每一次都是开内部会议,每天看到的都是他的下属,那么你的管理就大过了经营。

我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界;

没有一种商业模式是长存的;

没有一种竞争力是永恒的;

没有一种资产是稳固的;

作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过?

资本经济时代的股权;

中国股权投资时代已经来临,正是中小型企业进入资本市场的最佳时机!

中国中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短,能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多,但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题!

真格基金创始人提出:合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择,比你是否处于风口上更重要。

企业的死亡不是死于外部的竞争,而是死于企业内耗。

中国有句老话,生意好做,伙计难搁。

股权既是一门技术,也是一门艺术。

学习股权术:

员工不听话,可以叫他卷铺盖走人!股东不和,怎么办?

有多少老板因为不懂股权,掉入股权10大陷阱中

公司天天上演三国演义,五王争霸战中,业绩、利润、积极性大幅受损?

有多少公司因为陷入股权僵局,导致股东内耗而不能快速发展或影响上市大计?

企业如何进行股权配置:

1、股权可以设定期限,有长期、中期和短期,你公司的股权分层了吗?股权有分层才会有身材!

2、你公司有只出钱不干活的股东吗?他的股权比例设定多少才合理?他购买股权的价格应该和你一样吗?

3、什么样的股权比例才是最合理的?如何打造完美的股权结构?

4、股权结构不合理的企业永远做不大,股权分配不好的企业很容易分裂。如何避免一山二虎、三国鼎立、五王争霸?

5、未来的趋势不是雇佣制,而是合伙人模式,什么是合伙人模式,如何建立合伙人模式?

对外融资、对内激励:

除了卖产品赚钱,你知道高手如何卖股权、卖现金流赚更多更多钱吗?股权是企业无本息融资及0成本开拓市场的重要工作。

华为为什么能从4万元发展为2000多亿?因为他在90年代就开始实行全员持股,开始与客户在全国建立合资公司!

关键是任正非不到2%的股权,如何还能控制公司?

相反新浪创始人王志东当年是如何被踢出局?

小肥羊把孩子养大了叫别人爹!

15年前,马云如何锁定18罗汉,成就了今天阿里巴巴的神话?因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计!

马云上市的事件告诉我们:

股权可以吸引人才(蔡崇信)

股权可以留住人才(18罗汉)

股权可以融资(孙正义)

股权可以打市场(与雅虎合作)

股权设计控股(马云不到10%控制公司)

股权激励的作用:

1、规范员工行为、提高企业凝聚力

2、解放老板、业绩倍增

3、平衡股东关系、功臣退出机制

4、人才战略梯队、吸引同行人才

企业有5条生命线条线:

1、67%老板有完全控制权

2、51%老板有相对控制权

3、34%老板有一票否决权

4、20%界定同业竞争权利

5、10%可以申请解散公司

企业家不懂股权将面临8大痛苦问题:

1.哥们变仇人

2.同床异梦,同室操戈

3.养大儿子叫别人爹,小肥羊管肯德基叫爹

4.竞争对手挖墙脚

5.团队工作效率低下

6.错过合作机会,去融资功能

7.影响上市大计

8.再好的项目都做不大

企业如何进行股权融资:

1、有人投资你企业,股权怎么划分,选择股东有哪些标准?

2、如何通过股权去打市场,通过股权去做连锁?

3、股权八条线:5%、10%、33%、34%、50%、51%、66%、67%,这八条线分别意味着什么?

4、 股权融资最重要三要素是什么?融资、融人、融市场?

5、如何进行天使轮、A轮、B轮和C轮的融资?

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