前言：利润是团队设计出来的，品牌是有步骤出来的。将帅无能，累死三军，不懂SBU的企业家，就谈不上真正懂策略，再好的经营理念，也不可能带领企业持续做强做大。一把手的首要任务是开发SBU培养经经营型人才。
一.什么是策略
策略就是用从单纯的卖产品到卖SBU（战略的业务单元，也是一种市场细分思维模式），顾客要的不是一种产品，是要解决顾客的问题，所以这种方式所提供的就是价值解决方案。策略是企业实现高利润的开端，是释放全员生产力的源头。
二.为什么要不断地进行组织调整？
客户的角度：随着经济的深入发展，顾客的改变带来了其他一系列的改变，如：市场；竞争状态；客户的需求；渠道；终端消费者的需求等，在整个价值链条上，上下游所有的需求都发生了变化，这就意味着企业的策略也要随之改变，企业组织也要随之而调整。
企业的角度：大多数企业还停留在卖产品的阶段，因此开发很多产品，当一个卖不出规模时，就迷失在产品开发的漩涡中无法自拔，产生了大量的失败成本。其根本不是产品本身的问题，而不会构筑业务模式，本质是看不清顾客的需求，只看得到产品。当您的企业有以下几种现象,都表明你需要对组织进行调整:发展速度明显放缓,或低于行业的平均水平,业绩停滞不前,企业文化有僵化迹象,人才成长缓慢,关键性人才流失,战略目标与外部经营环境的改变等.客户的需求在不同时间,会随环境改变而改变,要不断洞察客户的需求,去应对客户需求,因此企业组织必须不断改变;
三.怎么做SBU，培养经营人才？
组织划分，首先从策略开始，也就是说从市场细分开始。一个企业要留住人才，首当其冲的是要挖坑，即找到更多的SBU单位，为了便于看透企业组织，又可以划分各种不同的层次：SBU,Cell-SBU,Cell-SBU就是创造利润的最小单位。不同的组织创造利润的单元不一样。
每一个SBU和SBU都意味着一个特定的客户群体。当你找到更多的SBU，就能任命更多的负责人。当每一个SBU做到一亿，有一百个SBU,企业就是一百亿的规模；每个SBU都有一个总经理，相当于培养了一百个总经理的经营人才，只有不断培养经营人才，企业才能快速发展。
1 顾客需求（C） 卖给谁？
企业为了满足客户需求，不断开发新产品，导致产品种类越来越丰富，卖的没想象中那么好？最后，库存去越来越大，研发；生产；营销各类费用都急剧增加，利润越来越低。根本原因是：我们没有切实了解顾客的需求。
2 业务模式（F） 如何提供？
个性化引领时代潮流，顾客需求在变，技术也在变，生活场景也在变，企业却还是用老套路对待新市场。制造业，贸易业，服务业等都面临着转型升级的迫切需求，企业一定要通过业务模式的创新改革来应对今天客户的需求变化，创新盈利模式，用制造业思维做服务业，用服务业思维来做制造业，让企业焕发全新的活力。
3 商品力（M） 卖什么？
生产力的极大提升，使得绝大部分产品都供过于求，只懂“销”，不懂“营”的企业，已经无法适应新的竞争环境。告别卖产品本身，从一个核心价值理念出发，实现对“产品*服务”的深层次改良和重新设计，满足/超越/引领客户的需求，是摆脱同质化竞争的根本。
案例：一瓶矿泉水，在超市里销售，面向的是团购客户，价格是每瓶1元，这里的客户需求是便宜，采用的是批发的业务模式到零售店。路边的小店铺，价格是2.5元一瓶，主要解决的是客户的方便需求。而酒店的矿泉水，普遍卖20元以上，满足的是顾客对品质的需求。而美容院的爽肤水，取少量在客户脸上拍两下，100元，满足的是客户的情感诉求。由此可以看出，同样是一瓶水，有N多种卖法，结果就有N多个SBU，于是就有N多个产品经理产生。把坑挖好，一个坑有一个萝卜去负责，就会将规模做大。
不懂SBU,就是不懂顾客,即策略不清晰,即使算账,也是糊涂账,不知道是那种客户赚钱,哪个产品贡献大,因为数字背后没有灵魂.实现企业发展的大飞跃,必须从卖产品转变为卖SBU.顾客需要的是解决问题,而非产品本身及其价格,性价比是无法满足客户需求的伪概念,所以要注重业务模式改革.识别SUB就是拉通研产销,打破部门墙,聚焦客户需求开始。
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