人们常常会被时兴的组织创新论所吸引，于是也想对自己的企业加以改造。但遗憾的是，事后来看这条路通常是走不通的。从来就没有一种放之四海而皆准的组织设计，甚至也无法在某个行业中设定一种最佳组织模式，这其中的矛盾性体现在以下两个方面。
一方面，组织模式的可靠性，在相当程度上受到行业属性、商业模式的限制。例如，同是餐饮企业之间、互联网企业之间，其组织模式的确具有一定的相似性，但餐饮企业与互联网企业的管理办法总体上往往相差甚远。换言之，组织模式必须符合某种客观规律。
另一方面，组织模式及其运行效率，跟随企业家的心智模式。往往越是事关全局的模式选择，越要经由一把手的主导。如果企业家的心智模式始终是B类型，那么即便他参照标杆企业，将组织模式改造成A类型，但真正运转起来之后，组织形态往往仍更接近于B，而不是A。你会发现，影响组织整体效率的最重要的因素，不是制度，而是管理者的假设。人们不是每天跟制度打交道的，而是与人相处，跟管理者的行事方式打交道。
不过，企业家选择哪种组织模式设计，就像哈利·波特选魔法棒。看似是哈利·波特选择了魔法棒，实则也是魔法棒选择了哈利·波特。因为对秉持那样一种心智模式的你，这一类组织设计方案实在是再合适不过了。
许多管理命题中的核心问题往往是简单的，数量也不会太多，就那么几个。比如，谈人力资源的实践问题，总也离不开“选育用留”。但困难之处在于，影响问题的环境是复杂的，人性是复杂的，而管理是具体的，企业中业务性质的不同导致了管理属性的差异。这种属性差异，是由行业属性、企业属性、企业定位、企业发展阶段、职类属性、群体特征和企业家内心追求等因素共同决定的。对其中分寸感的拿捏与把握，的确是一种本事，其手感源于经验。因此，实践中的管理更接近于艺术，不仅是科学，它也是一门手艺活儿。
我们在学习其他企业的成功经验时，也一定要厘清其“适用性边界”。否则就像一个手拿锤子的孩子，看什么都像钉子。重要的是，“穿透商业的热闹，进入管理的门道”。
一个很好的问题：“组织设计的根本依据是什么？什么是组织设计需要考虑的最重要的因素？”
我至今都很喜欢这位企业创始人的问题，因为她关心的不是“how”，而是“why”。实际上，许多企业总是急于解决眼下的问题，这种心情当然可以理解，但事后看，很可能连问题是什么都没有搞清楚。就像是，如果想消除一个人的口腔异味，只需要一块口香糖就够了，但要弄清楚产生这个问题的原因，可就困难多了。
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